UZASADNIENIE

Zaskarżonym wyrokiem z dnia 5 grudnia 2017 r. Sąd Rejonowy dla Łodzi -Śródmieścia w Łodzi, X Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych w sprawie X P 581/16:

1.zasądził od (...) Spółki Akcyjnej w W. na rzecz M. M. kwotę 1.344,15 zł (jeden tysiąc trzysta czterdzieści cztery złote i piętnaście groszy) tytułem ekwiwalentu pieniężnego za niewykorzystany urlop wypoczynkowy,

2.oddalił powództwo w pozostałym zakresie,

3.zasądził od M. M. na rzecz (...) Spółki Akcyjnej w W. kwotę 1.900,80 zł (jeden tysiąc dziewięćset złotych i osiemdziesiąt groszy) tytułem zwrotu kosztów procesu,

4.nadał wyrokowi rygor natychmiastowej wykonalności w zakresie punktu 1 (pierwszego).

Powyższe rozstrzygnięcie Sąd Rejonowy oparł na następujących ustaleniach faktycznych:

M. M. pracownikiem (...) Spółki Akcyjnej w Ł. była od 29 maja 2006 roku. Początkowo powódka była zatrudniona na podstawie umowy o pracę zawartej na okres próbny trzech miesięcy na stanowisku Kierownika ds. (...) w województwie (...). Od dnia 29 sierpnia 2006 roku podstawę zatrudnienia stanowiła umowa o pracę zawarta na czas nieokreślony na tożsamym co poprzednio stanowisku. Powódka była zatrudniona w pełnym wymiarze czasu pracy w ramach zadaniowego czasu pracy, ostatnio za wynagrodzeniem zasadniczym w kwocie 4.181 zł.

Od 27 lipca 2015 roku miejscem wykonywania pracy powódki był obszar administracyjny Oddziału Ł..

Z dniem 27 stycznia 2016 roku w drodze porozumienia stron powódka przyjęła stanowisko Kierownika ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem.

J. wynagrodzenie powódki liczone jak ekwiwalent za urlop wynosiło 5.599,76 zł.

Zgodnie z pisemnym zakresem obowiązków na stanowisku Kierownika ds. (...) głównym zadaniem powódki było zarządzanie i rozwijanie zespołu doradców klienta w celu zwiększenia potencjału rynku oraz osiągania stabilnych, wysokich wyników Sekcji, zgodnie z przyjętą strategią Spółki, przy zachowaniu zrównoważonego podejścia do rozwoju biznesu.

Powódka była odpowiedzialna za:

1) zasoby ludzkie, a w tym m.in. za: dbałość o realizację celów operacyjnych Sekcji poprzez zarządzanie zespołem doradców klienta, w tym ich rekrutacją, wdrożeniem, rozwojem i utrzymaniem w Spółce, a także budowanie ich zaangażowania oraz zarządzanie ich wynikami biznesowymi; dbałość o ciągły rozwój doradców klienta w Sekcji poprzez ich coaching, przekazywanie informacji zwrotnej oraz wsparcie w osiąganiu i poprawie wyników biznesowych; odpowiedzialność za własny rozwój poprzez realizację zaplanowanych działań rozwojowych oraz uwzględnianie informacji zwrotnych uzyskanych od innych;

2) doskonałość operacyjna, a w tym m.in. za: zarządzanie zespołem doradców klienta; planowanie i przeprowadzanie efektywnych cotygodniowych rozliczeń doradców klienta, nastawionych na osiąganie przyszłych wyników; dokonywanie ciągłej analizy wyników operacyjnych sekcji w porównaniu z celami; efektywne zarządzanie rejestrami w sekcji w odniesieniu do rejonizacji, wielkości rejestru, dochodowości, rejestrów wakatowych oraz rotacji doradców klienta; proaktywne i skuteczne komunikowanie doradcom klienta kwestii, które mają wpływ na świadczone przez nich na rzecz Spółki usługi, a więc przede wszystkim produktów, procesów, procedur itp.

3) zbiórki i zaległości, a w tym m.in. za: nadzór nad tym, aby doradcy klienta wykonywali w sposób jakościowy zbiórki u każdego aktywnego klienta przez 52 tygodnie w roku - w razie konieczności zapewnienie zastępstwa; nadzór nad tym, aby doradcy klienta przeprowadzali cotygodniowe wizyty zaległościowe u klientów; przeprowadzanie wizyt zaległościowych zgodnie z polityką Spółki w celu uzupełnienia ewentualnych zaległości na kontach klientów.

4) klientów, a w tym m.in. za budowanie i utrzymywanie takich relacji z klientami, budowanie oraz utrzymanie pozytywnych i efektywnych relacji zawodowych z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

5) kreowanie przyszłej wartości dla biznesu, a w tym m.in. za: za ciągłą współpracę z doradcami klienta i dbałość o ich rozwój;

6) finanse, a w tym m.in. za: skutecznie przekazywane doradcom klienta celów operacyjnych, dbałość o wdrożenie procesów monitoringu i mierników realizacji tych celów, tworzenie planów Sekcji w celu realizacji celów tygodniowych i miesięcznych;

7) bezpieczeństwo, w tym m.in. za: odpowiedzialność za wykonywanie działań w ramach swojej sekcji lub zespołu w sposób zgodny z zasadami bezpieczeństwa; monitorowanie wyników w zakresie bezpieczeństwa w swojej sekcji lub zespole.

Zgodnie z pisemnym zakresem obowiązków na stanowisku Kierownika ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem powódka była odpowiedzialna za motywowanie, stosowanie coachingu wspierającego realizację wyników, wspieranie i rozwój doradców klienta przypisanych do swojego zespołu, a także odpowiedzialna za jakościowy wzrost biznesu poprzez zespół doradców, budowanie partnerskich relacji i zasad współpracy z doradcami klienta oraz inspirowanie ich do osiągania wysokich wyników biznesowych.

Powódka w szczególności była odpowiedzialna za:

- wyniki biznesowe, rekrutację oraz dobór doradców klienta, przeprowadzanie szkoleń produktowych oraz wspieranie doradców w zakresie ich zadań biznesowych;

- współpracę z zespołami doradców klienta przy opracowywaniu planów dot. realizacji wzrostu tak, aby zespół w pełni wykorzystywał swój potencjał wzrostowy;

- dbałość o to aby zespół doradców stosował skuteczne standardy zbiórkowe;

- przygotowywanie i realizacja planów zapewniających zasoby i odpowiadające na zidentyfikowane potrzeby operacyjne i biznesowe w zespole Doradców;

- identyfikowanie sytuacji powodujących spadek jakości pracy lub spadek wyniku oraz odpowiednie na nie reagowanie i stosowanie planów naprawczych;

- aktywne stosowanie coachingu w celu wspierania realizacji celów, przekazywanie doradcom informacji zwrotnej oraz zapewnianie im wsparcia poprzez organizowanie spotkań indywidualnych i zespołowych, zapewnianie pomocy ze strony doradcy opiekuna lub bieżące przekazywanie informacji w trakcie obserwacji wykonywanych zadań - z myślą o poprawie i realizacji wyników;

- zarządzanie doradcami opiekunami, doradcami kurierami, ich rekrutacja, motywowanie, kontrolowanie oraz rozwój;

- realizację i promowanie założeń polityki bezpieczeństwa osobistego na twoim obszarze;

- skuteczną obsługę reklamacji klientów oraz w razie konieczności podejmowanie działań naprawczych;

- skuteczną komunikację oraz przekazywanie zespołowi istotnych informacji, w tym informowanie każdego doradcy o celach i dbanie o jego zaangażowanie w wykonywanie swoich zadań.

Teren, na którym pracowała powódka obejmował D. i jego okolice, G. od strony Ł., U. w stronę do T., P. w kierunku do A. Ł., W. po Ł.. Na tym terenie zatrudniała od 10 do 12 doradców. Doradca powinien mieć do obsługi co najmniej 100 klientów.

Teren obsługiwany przez powódkę był typowo wiejski.

Nie tylko powódka obsługiwała tereny wiejskie.

Na terenie wiejskim jest większa dostępność klientów. Na terenach miejskich klienta można zastać w późnych godzinach. Na terenach wiejskich ludzie bardziej się znają, łatwiej jest o rekomendację, a przez to łatwiej jest znaleźć pracowników do zespołu.

Praca na terenie wiejskim wymaga więcej czasu na dojazd.

Celami postawionymi przed kierownikami była sprzedaż pożyczek, pozyskiwanie nowych klientów i odbieranie rat od klientów. Miało to być realizowane poprzez zarządzanie zadaniami zlecanymi doradcom klientów pracujących na danym terenie.

Praca powódki polegała na nadzorze i kontroli pracy doradców, ale również na wykonywaniu osobistych wizyt u klientów. Oprócz pracy w terenie powódka odbywała z doradcami szkolenia, cotygodniowe ich rozliczenia. Spotkania te powódka odbywała w biurze mieszczącym się w Ł.. Tam wykonywała czynności biurowe.

W okresie od stycznia do końca kwietnia powódka miała problemy z ilością doradców, miała w swoim zespole wysoką rotację zatrudnionych doradców. W sumie w okresie od stycznia do kwietnia 2016 roku powódka zatrudniała 6 nowych osób.

W pierwszym kwartale 2016 roku powódka zatrudniła 5 doradców (dwóch w styczniu i trzech w marcu), przy czym jedna osoba zrezygnowała po tygodniu.

Powódce średnio brakowało od 2 do 3 doradców. Był okres, że w grupie powódki nie było 4 doradców. Na przestrzeni pół roku w każdej sekcji braki po stronie doradców wynosiły od 1 do 2 osób. To nie były braki permanentne. U powódki ten brak wstępował przez cały okres 9 miesięcy.

N. doradców do pracy w zespole powódka miała obowiązek sama znaleźć, nauczyć sprzedawać. Każdy z doradców miał przekazanych klientów od 90 do 120.

Brak doradcy w zespole wpływa na wynik pracy całej sekcji i kierownika.

Z doradcami podpisywane były umowy o świadczenie umów. Do stycznia 2016 roku umowy podpisywał kierownik rejonu - D. W.. Od 26 stycznia umowy podpisywał Ł. K..

Powódka z wyników swojej pracy była rozliczana kwartalnie.

Parametrami podstawowymi w pracy powódki i pozostałych kierowników, branymi pod uwagę w rankingach prowadzonych przez pracodawcę, były zbiórka do debitu, sprzedaż, braki, nowy klient, parametr (...).

Parametry zbiórka do debitów i braki są bardzo istotne, gdyż pokazują jakość obsługi klientów przez doradców.

Do zakwalifikowania do danej ligi brany był pod uwagę parametr zbiórka do debitu. Natomiast do premii pod uwagę była tzw. zbiórka do celu. Cele nie były jednakowe dla wszystkich kierowników. Nie da się porównać jednego kierownika z drugim kierownikiem pod kątem nałożonych celów.

Parametr (...) oznacza ilość podpisanych umów.

Parametr zbiórka do debitu to suma dokonanych przez klientów wpłat rat z tytułu zawartych ze spółką umów o pożyczkę gotówkową w stosunku do rat wymaganych. Jeżeli jest mowa, że przykładowo cel ten został osiągnięty na poziomie 60 procent oznacza to, że 40 procent klientów nie zapłaciła swoich rat.

Najlepsi kierownicy parametr zbiórka do debitu realizują na poziomie 90 procent.

Parametr braki jest rozumiany jako wartość braku wpłat od klientów.

Wysoka wartość parametru braki oznacza to, że doradcy nie odwiedzają klientów w celu odbiór rat. Firma przez to nie wywiązuje się z cotygodniowego odwiedzania klientów.

Powódka postawione przed nią cele poznawała na początku miesiąca bądź w pierwszym tygodniu miesiąca. Każdy kierownik miał takie dane przekazywane na tablet, jak również drukowane w formie papierowej.

Do 2015 roku powódka organizacyjnie podlegała pod Oddział K.. W lutym 2016 roku nastąpiła zmiana struktury organizacyjnej pozwanej - Oddział K. został połączony z Oddziałem Ł.. Od tego czasu powódka pracowała w Oddziale Ł..

Do 26 stycznia 2016 roku bezpośrednim przełożonym powódki była D. W.. Natomiast po tej dacie przełożonym powódki był Ł. K..

Pod koniec stycznia miały miejsce u pozwanej zmiany kadrowe, w ramach których został zlikwidowany poziom kierownika rejonu, czyli stanowisko które zajmowała D. W.. Decyzja o tym, którzy kierownicy rejonu, będą zwolnieni była podejmowana również w oparciu o dane wynikające z planów naprawczych. Wobec D. W. był wdrożony plan naprawczy. D. W. została zwolniona z obowiązku świadczenia pracy po 27 stycznia 2016 roku, z dniem 30 czerwca 2016 roku rozwiązano z nią umowę o pracę.

Do 2015 roku powódka była w grupie 29 kierowników - porównywanych do siebie w rankingach pracodawcy. Od 2016 roku grupa ta wynosiła 8 kierowników. Tych 8 kierowników wykonywało swoje zadania na terenie K. i okolic, z czego 2 kierowników pracowało na terenie K., a 6 wokół K..

W planie poprawy powódka sama jako jeden z jego punktów wpisała prowadzenie tabeli, w której byli odnotowywani klienci polecający innego klienta. Powódka przestała ich używać uznając, że przestały przynosić efekty. Tabele powódka przestała prowadzić w połowie marca 2016 roku.

Regulamin pracodawcy przewidywał kontrolę działań marketingowych zleconych doradcom klienta przez ich kierownika. Ł. K. polecił powódce aby doradcy wykonywali telefonem zdjęcia miejsc, w których został wywieszony plakat reklamowy, a zdjęcie przysyłali (...)y. Doradca posiadał telefon służbowy z doładowaniem na 10 zł z darmowymi połączeniami wewnątrz firmy. Doradcy w zespole powódki nie wyrazili chęci wysyłania (...)ów, które musieliby sami finansować. Powódka nie była w stanie wyegzekwować tego obowiązku od podległych jej doradców.

Powódka nie potrafiła wykazać się przed przełożonym, że prowadzi kontrolę działań marketingowych.

Powódka wysyłała swoim doradcom rankingi w odniesieniu do ilości popisanych przez nich umów.

Tabele imienne do monitoringu klientów oraz indywidulane tabele dla doradców do kontroli wpłat u klientów z nowymi zaległościami powódka prowadziła do marca 2016 roku. Zaprzestała ich prowadzenia od kwietnia. Od kwietnia 2016 roku nie prowadziła także ankiet realizowanych przed doradców podczas wizyt u klientów.

Parametr braki powódka kontrolowała w ten sposób, że na rozliczeniu doradca otrzymywał cel, na podstawie którego wiedział ile osób ma dokonać wpłaty.

U pozwanego pracodawcy obowiązywały tzw. extra liga, plus liga, liga podstawowa i liga rozwojowa.

Najlepsza była extra liga – zakwalifikowani do niej kierownicy mieli dowolność organizacji swojej pracy, nie mieli ustalonej ilości wizyt, samodzielnie zarządzali swoim dniem pracy.

Druga z kolei była plus liga, zakwalifikowani do niej kierownicy mieli ilość wizyt uzależnioną od decyzji przełożonego. Kierownicy mniej więcej mieli ustalone około 25 wizyt zastanych, to nie musiały być wizyty zaległościowe.

Trzecia liga to liga podstawowa, w której kierownicy wykonywali 40 wizyt zaległościowych, ale bezpośredni przełożony mógł wpłynąć na tą ilość w ren sposób, że było to np. 30 wizyt zaległościowych i 10 sprzedażowych.

Czwarta to liga rozwojowa, w której kierownik miał obowiązek wykonać 40 wizyt zaległościowych. Dodatkowo na kierownika były nałożone działania o charakterze obowiązkowym, które zmierzały do poprawy.

Z poszczególnymi ligami wiązały się określone bonusy pieniężne.

Powódka również miała nałożony limit odbycia 40 wizyt u klientów w tygodniu, przy czym 80% tych wizyt (minimum 32) zgodnie ze standardami spółki miało być odbytych z doradcą.

Tydzień operacyjny był liczony od wtorku do poniedziałku.

W 18 tygodniu operacyjnym liczonym od 26 kwietnia do 2 maja 2016 roku powódka wykonała 27 wizyt, z czego 44,4% wspólnie z doradcami.

W 19 tygodniu operacyjnym liczonym od 3 maja do 9 maja 2016 roku powódka przebywała na urlopie w dniach od 2 do 6 maja 2016 roku.

W 20 tygodniu operacyjnym liczonym od 10 maja do 16 maja 2016 roku powódka wykonała 33 wizyty, z czego 33,3% wspólnie z doradcami.

W 21 tygodniu operacyjnym liczonym od 17 maja do 23 maja 2016 roku powódka wykonała 48 wizyt, z czego 41,6% wspólnie z doradcami.

Kierownik trafiał do ligi rozwojowej gdy nie osiągał postawionych przed nim celów. Wówczas odbywały się spotkania, na którym kierownik ze swoim przełożonym, opracowywał plan poprawy. Taki plan poprawy był opracowywany na okres kwartału.

Powódka planowi naprawczemu podlegała od trzeciego kwartału 2015 roku.

Powódka w lidze rozwojowej była od początku października 2015 roku. W dniu 26 października 2015 roku z powodu słabych wyników osiąganych przez powódkę został nałożony na nią kolejny plan naprawczy na okres od października do grudnia 2015 roku. Z realizacji tego planu powódka była rozliczana 13 stycznia 2016 roku.

W spotkaniu z powódką mającym miejsce 26 października 2015 roku poza bezpośrednią przełożoną D. W. uczestniczyli również A. Z. – przełożony D. W. i D. C. (1) - zajmująca stanowisko HR (...) w departamencie personalnym.

Na kwartalnym spotkaniu, mającym miejsce w dniu 13 stycznia 2016 roku, powódka wspólnie z D. W. ułożyły kolejny plan poprawy powódki. Powódka była nim objęta od stycznia do marca 2016 roku. W spotkaniu z 13 stycznia 2016 roku przez chwilę na początku uczestniczył A. Z..

Na spotkaniu w dniu 13 stycznia 2016 roku zostało stwierdzone, że nie ma poprawy co do jakości wykonywanych zadań i realizacji celów, które zostały ustalone z powódką. Powódka nie była skuteczna w egzekwowaniu zadań od doradców. Powódka miała pozytywną postawę i chęć poprawy, ale nie posiadała umiejętności zarządczych. Przygotowanie kolejnego planu naprawczego na pierwszy kwartał 2016 roku dla powódki rekomendował A. Z..

Plan naprawczy z 13 stycznia 2016 roku w trakcie jego realizacji był modyfikowany na podstawie wspólnych ustaleń powódki z Ł. K.. Modyfikacje dokonywane z inicjatywy powódki dotyczyły zmiany proporcji zadań, wykreślenia niektórych zadań. To zostało wtedy uczynione.

Po każdym miesiącu odbywało się spotkanie, na którym była omawiana realizacja wyników osiągniętych w danym miesiącu przez kierownika. Podsumowania miesięczne odbywały się u wszystkich kierowników - stanowiły element ich pracy. W takich spotkaniach uczestniczył wtedy kierownik zespołu, jego bezpośredni przełożony i przełożony przełożonego. Spotkania były stresujące. W trakcie kwartału, w wyniku miesięcznych spotkań, kwartalny plan poprawy mógł ulec weryfikacji.

Spotkania podsumowujące i rozliczające dany kwartał odbywały się po zakończeniu każdego kwartału. Rozliczenia kwartalne zazwyczaj trwały od dwóch do trzech godzin, podczas gdy miesięczne trwały około jeden godziny. O spotkaniach kwartalnych powódka zwykle wcześniej przez D. W. była informowana 4 – 7 dni wcześniej. Rozliczenie pierwszego kwartału roku powinno odbyć się na koniec marca bądź z początkiem kwietnia. W terminie tym spotkanie się nie odbyło.

W celu rozliczenia planu naprawczego Ł. K. spotykał się z powódką raz w miesiącu. Przedmiotem comiesięcznych spotkań był rozliczenie kolejnych miesięcy. Gdy koniec miesiąca stanowił koniec kwartału dla Ł. K. było to równoznaczne z tym, że jest to rozliczenie całego kwartału.

O spotkaniu podsumowującym kwartał mającym miejsce w dniu 14 kwietnia 2016 roku powódka została poinformowana dzień wcześniej, to jest 13 kwietnia 2016 roku. Na spotkanie to powódka przygotowała się z jednego tylko miesiąca – marca 2016 roku.

W kwietniu powódka pracowała bez planu naprawczego. Ł. K. w kwietniu 2016 roku podjął decyzję o wypowiedzeniu powódce umowę o pracę.

W 2015 roku powódka osiągnęła następujące wyniki:

- N. Klient - poziom realizacji celu 90,59%

- Zbiórka do debitu - poziom realizacji celu 63,00%

- Parametr (...) poziom realizacji parametru 3,53%

- B. - poziom realizacji parametru - 34,50 %

- Sprzedaż - poziom realizacji celu 76,05 %

W rankingu za rok 2015 obejmującym wskazane wyżej parametry operacyjne powódka zajęła 27 miejsce na 29 Kierowników ds. (...).

W przypadku parametru „N. klient”:

- w styczniu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 125 %, co stanowiło bardzo dobry wynik;

- w lutym 2016 roku powódka osiągnęła wynik 70,83 %;

- w marcu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 64,86 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu po pierwszym kwartale 2016 roku wyniósł 83,53 %;

- w kwietniu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 104 %;

- w maju 2016 roku powódka osiągnęła wynik 117,86 %;

- w czerwcu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 105,13 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu pierwszego półrocza 2016 roku wyniósł 96,61 %.

W przypadku parametru „Zbiórka do debiutu”:

- w styczniu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 52,95 %;

- w lutym 2016 roku powódka osiągnęła wynik 52,32 %;

- w marcu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 61,66 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu po pierwszym kwartale 2016 roku wyniósł 56,10 %;

- w kwietniu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 58,06 %;

- w maju 2016 roku powódka osiągnęła wynik 59,31 %;

- w czerwcu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 65,16 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu pierwszego półrocza 2016 roku wyniósł 59,65 %.

Oczekiwany poziom zbiórki do debitu wynosi 74%. Cel wynosił 100%.

W przypadku parametru (...) określającego wykorzystanie w każdym tygodniu dostępnych ofert sprzedażowych:

- w styczniu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 2,62 %;

- w lutym 2016 roku powódka osiągnęła wynik 2,84 %;

- w marcu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 4 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu po pierwszym kwartale 2016 roku wyniósł 3,23 %;

- w kwietniu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 2,76 %;

- w maju 2016 roku powódka osiągnęła wynik 2,82 %;

- w czerwcu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 2,54 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu pierwszego półrocza 2016 roku wyniósł 2,98 %.

Realizacja parametru (...) powyżej 3,5% dawała realizację 100% sprzedaży

W przypadku parametru (...):

- w styczniu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 39,12 %;

- w lutym 2016 roku powódka osiągnęła wynik 34,13 %;

- w marcu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 32,13%;



poziom realizacji celu w podsumowaniu po pierwszym kwartale 2016 roku wyniósł 34,97 %;

- w kwietniu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 29,54 %;

- w maju 2016 roku powódka osiągnęła wynik 28,98 %;

- w czerwcu 2016 roku powódka osiągnęła wynik 31,75 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu pierwszego półrocza 2016 roku wyniósł 31,75 %.

Spadek parametru braki jest korzystny, oczekiwany poziom to 25 - 28%.

W przypadku parametru (...):

- w styczniu 2016 roku cel powódki wynosił 176.400, realizacja 122.900, co oznacza realizację na poziomie 69,67 %;

- w lutym 2016 roku cel powódki wynosił 173.400, realizacja 83.600, co oznacza realizację na poziomie 48,21 %;

- w marcu 2016 roku cel powódki wynosił 240.727, realizacja 199.907, co oznacza realizację na poziomie 83,04 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu po pierwszym kwartale 2016 roku wyniósł 68,82 %;

- w kwietniu 2016 roku cel powódki wynosił 179.500, realizacja 129.463, co oznacza realizację na poziomie 72,12 %;

- w maju 2016 roku cel powódki wynosił 195.700, realizacja 135.870, co oznacza realizację na poziomie 69,43 %;

- w czerwcu 2016 roku cel powódki wynosił 191.100, realizacja 153.306, co oznacza realizację na poziomie 80,22 %;



poziom realizacji celu w podsumowaniu pierwszego półrocza 2016 roku wyniósł 71,32 %.

W rankingu obejmującym wskazane wyżej parametry operacyjne powódka zajęła 8 miejsce na 8 Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem po podsumowaniu pierwszych 13 tygodni operacyjnych w 2016 roku

Spółka przy ustalaniu celu sprzedażowego bierze pod uwagę długość miesiąca, ale też sezonowość, czyli skłonność klientów do korzystania z usług, dostępność klientów w domach. W okresie świąt zawsze cel jest wyższy. W lipcu zaś brane są pod uwagę urlopy zarówno doradców, pracowników jak i klientów. Każdy miesiąc pod względem celów sprzedażowych może być różny. Na cel składa się liczba ofert, potencjał terenu. (...) przy ustalaniu celu sprzedażowego nie bierze pod uwagę dochodów klientów, natomiast uwzględnia historię spłat klientów

W zespole powódki sprzedaż na poziomie oczekiwanym przez spółkę została osiągnięta w miesiącu lipcu 2016 roku i wyniosła 104,38. Powódka była wtedy przez cały miesiąc na zwolnieniu lekarskim.

W lipcu 2016 roku pod nieobecność powódki spowodowaną chorobą doradcami w zespole powódki zarządzał Ł. K..

Sekcją powódki Ł. K. zarządzał do lipca 2016 roku. Od sierpnia zarządzał nią inny kierownik zespołu sprzedaży.

Pismem z dnia 1 czerwca 2016 roku pracodawca powiadomił Komisję Zakładową (...) w (...) S.A. w G., Komisję Zakładową (...) Związku Zawodowego (...) w (...) S.A., (...) S.A., Związek Zawodowy (...) S.A. o zamiarze wypowiedzenia powódce umowy o prace zawartej na czas nieokreślony, wskazując jako powód brak osiągnięcia celów strategicznych Spółki w zarządzanym przez powódkę obszarze oraz brak realizacji zadań oczekiwanym przez Spółkę poziomie. W uzasadnieniu pracodawca podał okoliczności wskazane w oświadczeniu o wypowiedzeniu umowy o pracę powódce.

W dniach od 7 czerwca do 30 września 2016 roku powódka przebywała na zwolnieniu lekarskim.

Pismem datowanym na 3 września 2016 roku, wręczonym powódce w dniu 3 października 2016 roku, pracodawca wypowiedział powódce umowę o pracę z zachowaniem trzymiesięcznego okresu wypowiedzenia, który upływał w dniu 31 stycznia 2017 roku. Pracodawca wskazał, że wypowiada umowę o pracę z powodu braku osiągania celów strategicznych spółki w zarządzanym przez pracownika obszarze (sekcji) oraz braku realizacji zadań i wykorzystywania narzędzi mających na celu zapewnienie realizacji celów na oczekiwanym przez spółkę poziomie.

W uzasadnieniu wskazano, iż na zajmowanym stanowisku powódka odpowiadała za poziom realizacji wyników operacyjnych na wyznaczonym obszarze geograficznym. Powódka nie realizowała wyników operacyjnych w kluczowych dla spółki parametrach na oczekiwanym poziomie w długim okresie tj. od stycznia 2015 do końca marca 2016 roku. W rankingu obejmującym podstawowe parametry operacyjne powódka zajęła odpowiednio miejsca: 8 na 8 Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem (wyniki za pierwsze 13 tygodni operacyjnych P. w 2016 roku) oraz 27 miejsce na 29 Kierowników ds. (...) (rok 2015).

Wyniki operacyjne powódki w kluczowych parametrach, pomimo objęcia planem działań w ramach programu zarządzania pracownikami ze słabym wynikiem, przedstawiają się w sposób następujący (wg raportu KPI za pierwsze 13 tygodni operacyjnych P. 2016 roku oraz raportu KPI z 52 tygodnia operacyjnego P. 2015 roku):

A. Sprzedaż (rozumiana jako łączna wartość udzielonych umów o pożyczkę gotówkową):

• Poziom realizacji celu w 2015 89,93%

• Poziom realizacji celu od początku 2016 roku 76,05%

• W roku 2015 pracownik osiągnął 29 miejsce na 29 zatrudnionych Kierowników ds. (...) w całym regionie.

• W roku 2016 pracownik osiągnął 8 miejsce na 8 zatrudnionych Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem w całym regionie (z wyłączeniem sekcji wakatowej)

Powyższe dane oznaczają pogorszenie wyników mimo objęcia powódki planem działania.

B. N. Klient (rozumiany jako ilość umów o pożyczkę gotówkową zawartych z osobami, które nigdy nie były Klientami Spółki lub osobami, które spłaciły wszelkie zobowiązania wobec Spółki co najmniej 6 miesięcy przed zawarciem kolejnej umowy o pożyczkę gotówkową)

• Poziom realizacji celu w 2015 90,59%

• Poziom realizacji celu od początku 2016 roku 83,53%

• W roku 2015 pracownik osiągnął miejsce 16 na 29 zatrudnionych Kierowników ds. (...) w całym regionie.

• W roku 2016 pracownik osiągnął 5 miejsce na 8 zatrudnionych Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem w całym regionie (z wyłączeniem sekcji wakatowej)

Powyższe dane oznaczają pogorszenie wyników mimo objęcia powódki planem działania.

C. Parametr (...) (rozumiany jako wykorzystanie ofert):

• Poziom realizacji parametru w 2015 3,53%

• Poziom realizacji parametru od początku 2016 roku 3,23%

• W roku 2015 pracownik osiągnął 28 miejsce na 29 zatrudnionych Kierowników ds. (...) w całym regionie.

• W roku 2016 pracownik osiągnął 7 miejsce na 8 zatrudnionych Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem w całym regionie (z wyłączeniem sekcji wakatowej)

Powyższe dane oznaczają pogorszenie wyników mimo objęcia powódki planem działania.

D. Zbiórka do debitu (rozumiana jako poziom zrealizowanych wpłat rat dokonany przez Klientów z tytułu zawartych ze Spółką umów o pożyczkę gotówkową w stosunku do rat wymaganych):

• Poziom realizacji celu w 2015 roku 63,00%

• Poziom realizacji celu od początku 2016 roku 56,1%

• W roku 2015 pracownik osiągnął 25 miejsce na 29 zatrudnionych Kierowników ds. (...) w całym regionie.

• W roku 2016 pracownik osiągnął 8 miejsce na 8 zatrudnionych Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem w całym regionie (z wyłączeniem sekcji wakatowej)

Powyższe dane oznaczają pogorszenie wyników mimo objęcia powódki planem działania.

E. Braki (rozumiane jako wartość braku wpłat od klientów):

• Poziom realizacji parametru w 2015 roku 34,49%

• Poziom realizacji parametru od początku 2016 roku 34,97%

• W roku 2015 pracownik osiągnął 27 miejsce na 29 zatrudnionych Kierowników ds. (...) w całym regionie.

• W roku 2016 pracownik osiągnął 8 miejsce na 8 zatrudnionych Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem w całym regionie (z wyłączeniem sekcji wakatowej)

Powyższe dane oznaczają brak poprawy mimo objęcia powódki planem działania.

W rankingu rocznym przygotowanym przez przełożonego powódki tj. Kierownika Zespołu Sprzedaży, podsumowującym wskazane wyżej wyniki operacyjne za 2015 rok w całym Regionie składającym się z trzech oddziałów ( (...) 1, (...) i K.) na 29 Kierowników ds. (...) zajęła 28 miejsce (przy czym ostatnie miejsce zajęła sekcja wakatowa).

W rankingu podsumowującym wyniki po 13 tygodniu operacyjnym P. w 2016 roku przygotowanym przez Kierownika Zespołu Sprzedaży podsumowującym wyniki w całym Regionie w skład, którego wchodzi sekcja zarządzana przez powódkę po zmianie struktury operacyjnej w 2016 roku, na 8 Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem powódka zajęła 8 miejsce. W lutym 2016 roku miała miejsce zmiana struktury operacyjnej, która to zmiana nie miała wpływu na obszar działania powódki.

Pozwana Spółka wskazała, iż informacje zawarte w raportach na podstawie których dokonano powyższych ustaleń są powszechnie dostępne i komunikowane w Spółce w cyklach tygodniowych i miesięcznych, także powódka miała pełną wiedzę o poziomie realizacji poszczególnych parametrów operacyjnych.

W procesie oceny rocznej obowiązującej w Spółce powódka otrzymała od przełożonego ocenę 2 na 5 stopniowej skali, to jest: „częściowo skuteczny" za rok 2015, co było jednoznaczną negatywną informacją zwrotną w zakresie poziomu realizacji wyników operacyjnych jak również jakości realizowanych zadań.

W związku z powyższą sytuacją wynikową powódka uczestniczyła w procesie zarządzania Pracownikami ze słabym wynikiem po III kwartale 2015 roku, po IV kwartale 2015 roku i po I kwartale 2016 roku. W ramach procesu powódka odbywała spotkania z bezpośrednim przełożonym, przełożonym wyższego szczebla i HR (...). Powódka mimo bardzo długiego stażu nie była przygotowana do spotkania, nie posiadała podstawowej wiedzy dotyczącej funkcjonowania sekcji, nie wskazała obszarów wymagających pracy, nie potrafiła dokonać diagnozy przyczyn słabego wyniku.

Celem spotkania z 26 października 2015 roku była analiza sytuacji wynikowej sekcji, w tym przyczyn braku realizacji wyników, określenie priorytetów działania. Powódka nie była przygotowana do tego spotkania, nie posiadał podstawowej wiedzy dotyczącej funkcjonowania sekcji, nie potrafiła dokonać diagnozy przyczyn słabego wyniku.

W dniu 13 stycznia 2016 roku odbyło się podsumowanie działań z planu i osiągniętych przez pracownika w IV kwartale 2015 roku efektów w obecności bezpośredniego przełożonego D. W., przełożonego wyższego szczebla A. Z. i HR (...). Powódka nie zrealizowała zakładanego celu poprawy pozycji wynikowej w związku z czym została ponownie zakwalifikowała się do segmentu L. Rozwojowej.

W dniu 14 kwietnia 2016 roku po odbyciu kolejnego podsumowania działań z planu i osiągniętych wyników w I kwartale 2016 roku ustalono, iż powódka po raz kolejny nie zrealizowała zakładanego celu poprawy i po raz trzeci znalazła się w segmencie L. Rozwojowej. Powódka nie osiągała zakładanych rezultatów. Ponadto stwierdzono, że kluczowe zadeklarowane przez powódkę działania nie zostały wdrożone.

Przełożony powódki ustalił, iż powódka nie wykonała lub udokumentowała następujących działań:

1. Rekrutacja Doradców Klienta. Powódka w styczniu i lutym 2016 roku nie zrealizowała planu działań związanego z pozyskaniem Doradców Klienta, pomimo zaoferowanego wsparcia w postaci budżetu na działania rekrutacyjne.

2. Działania marketingowe. Powódka nie kontrolowała w pierwszym kwartale 2016 roku działań marketingowych zlecanych Doradcom Klienta.

3. (...) wynikiem Doradców. Powódka nie mogła udokumentować w jaki sposób prowadzi monitoring i komunikuje do Doradców wyniki przez nich osiągane w zakresie nowych umów zawieranych z Klientami. Brak co tygodniowego rankingu wysyłanego do Doradców w odniesieniu do ilości podpisanych przez nich umów.

4. Powódka w styczniu i lutym 2016 roku nie monitorowała działań mających na celu poprawę nie jakościowego serwisu świadczonego przez Doradców.

5. Powódka nie monitoruje poziomu parametru braki tj. nie prowadziła ustalonego rankingu Doradców z uwzględnieniem parametru „braki"

6. Powódka nie prowadziła indywidualnej tabeli dla Doradców do kontroli wpłat u klientów z nowymi zaległościami a tym samym nie weryfikowała tego parametru, mimo wcześniejszego ustalenia z przełożonym takiego działania.

7. Powódka nie prowadziła i nie wysyłała Doradcom rankingów uwzględniających ilość umów typu RS, co ma wpływ na realizację sprzedaży.

8. Brak ankiet realizowanych przez Doradców podczas wizyt u Klientów. Powódka nie egzekwowała od Doradców realizacji ankiet ani nie monitorowała realizacji tego zadanie przez Doradców, co było zadaniem zaproponowanych przez powódkę i uzgodnionym z przełożonym.

9. (...) kontaktami z Klientem. Powódka nie wykonywała wizyt na wymaganym minimalnymi poziomie (w każdym tygodniu 40 wizyt widzianych i efektywnych) oraz nie wspiera Doradców poprzez odbywanie z nimi wspólnych wizyt (standardem jest aby 80 % z tych wizyt odbyć wspólnie z doradcą), a mianowicie:

• w 18 tygodniu operacyjnym P. 2016 roku pracownik wykonał 27 wizyt, z czego 44,4% wspólnie z doradcami

• w 19 tygodniu operacyjnym P. 2016 roku pracownik przebywał na urlopie

• w 20 tygodniu operacyjnym P. 2016 roku pracownik wykonał 33 wizyty, z czego 33,3% wspólnie z doradcami

• w 21 tygodniu operacyjnym P. 2016 roku pracownik wykonał 48 wizyt, z czego 41,6% wspólnie z doradcami.

Pracodawca w oświadczeniu woli skierował powódkę w dniach od 3 października 2016 roku do 5 grudnia 2016 roku na urlop wypoczynkowy w wymiarze 49 dni roboczych. Natomiast w okresie od dnia 6 grudnia 2016 roku do dnia rozwiązania umowy o pracę tj. 31 stycznia 2017 roku pracodawca zwolnił powódkę z obowiązku świadczenia pracy z zachowaniem prawa do wynagrodzenia.

Pracodawca wskazał, również, iż odstępuje od umowy o zakazie działalności konkurencyjnej, w zakresie w jakim odnosi się ona do zakazu konkurencji po ustaniu stosunku pracy i zwalnia pracownika z obowiązków wynikających z zakresu zakazu konkurencji określonego w przedmiotowej umowie.

Pracownik pozwanej HR (...) poinformowała powódkę, iż w oświadczeniu woli pracodawcy doszło do oczywistej omyłki pisarskiej polegającej na błędnym wskazaniu daty złożenia oświadczenia na dzień „03 września 2016 roku" zamiast prawidłowej daty rzeczywistego wręczenia wypowiedzenia czyli 3 października 2016 roku. W konsekwencji błędnie wskazanej daty złożenia wypowiedzenia nieprawidłowo został również wskazany okres wypowiedzenia wynikający z umowy o pracę. Pracownik wskazał, iż w związku z powyższym okres wypowiedzenia upłynie z dniem 31 stycznia 2016 roku i zgodnie z przepisami prawa pracy z tym dniem nastąpi rozwiązanie stosunku pracy.

Niewykorzystany przez powódkę urlop wypoczynkowy wyniósł 49 dni.

W okresie wypowiedzenia pracodawca skierował powódkę na urlop wypoczynkowy w okresie od 3 października do dnia 5 grudnia 2016 roku w wymiarze 44 dni roboczych. W dniach od 6 grudnia 2016 roku do 31 stycznia 2017 roku powódka została zwolniona z obowiązku świadczenia pracy.

Sekcja zarządzana przez powódkę została zlikwidowana, poprzez jej rozdzielenie na pozostałe sekcje, pod koniec 2016 roku bądź z początkiem 2017 roku.

Powyższych ustaleń Sąd dokonał na podstawie złożonych do akt dokumentów, zeznań powódki i zgłoszonych przez strony świadków. Sąd dał wiarę zeznaniom powódki i świadków, albowiem znajdują potwierdzenie w dowodach zebranych w aktach sprawy.

Sąd stwierdził , że powództwo podlegało częściowemu uwzględnieniu.

Sąd zaznaczył ,że powódka dochodziła kwoty 12.543 zł tytułem odszkodowania za nieuzasadnione i naruszające przepisy rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem, kwestionując prawdziwość przyczyny wskazanej w oświadczeniu o wypowiedzeniu, oraz ekwiwalentu za niewykorzystanie 49 dni urlopu wypoczynkowego w kwocie 9.755,66 zł.

W pierwszej kolejności Sąd wskazał , że zwykłym i podstawowym sposobem rozwiązania umowy o pracę jest wypowiedzenie umowy o pracę , a stosownie do treści art. 45 § 1 Kodeksu pracy w razie ustalenia, że wypowiedzenie umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony jest nieuzasadnione albo narusza przepisy o wypowiadaniu umów o pracę, sąd pracy – stosownie do żądania pracownika – orzeka o bezskuteczności wypowiedzenia, a jeżeli umowa uległa już rozwiązaniu – o przywróceniu pracownika do pracy na poprzednich warunkach albo o odszkodowaniu.

Sąd wskazał , że wypowiadając powódce umowę o pracodawca zachował wymagania formalne jakie nałożone na niego zostały w art. 30 k.p., bowiem wypowiedzenie miało formę pisemną, została wskazana przyczyna uzasadniające decyzję pracodawcy, a powódka została pouczona o przysługującym jej prawie wniesienia odwołania do sądu. Pracodawca nadto zachował wymóg konsultacji związkowej zamiaru wypowiedzenia umowy o pracę, którą reguluje art. 38 k.p.

Ustaliwszy, iż rozwiązując z powódką umowę o pracę pracodawca zachował warunki formalne przewidziane na dokonanie tej czynności Sąd w dalszej kolejności rozważył kwestię prawdziwości i zasadności przyczyn leżących u podstaw decyzji pracodawcy. Sąd podkreślił ,że wypowiedzenie umowy o pracę winno być uzasadnione , a przyczyna wskazana przez pracodawcę nie musi mieć jednak szczególnej wagi ponieważ wypowiedzenie jest zwykłym sposobem rozwiązania umowy o pracę (por. np. wyroki SN z dnia 5 listopada 1979 roku w sprawie I PRN 133/79, OSNCP 1980/4/77, z dnia 4 grudnia 1997 roku w sprawie I PKN 419/97, OSNP 1998/20/598 i z dnia 6 grudnia 2001 roku w sprawie I PKN 715/00, Prawo Pracy 2002 nr 10, s. 34). Sąd Najwyższy w swoim orzecznictwie przyjął, iż podanie przyczyny wypowiedzenia umowy o pracę ma charakter formalny i informacyjny, przyczyna jednak winna być skonkretyzowana i rzeczywista. Naruszeniem tego obowiązku jest więc brak wskazania przyczyny, ujęcie jej w sposób zbyt ogólnikowy, niewystarczająco jasny i konkretny, a także podanie innej przyczyny niż ta, która pracodawcę motywowała, a więc wskazanie przyczyny "nierzeczywistej" (por. wyrok SN z dnia 7 kwietnia 1999 roku w sprawie I PKN 645/98, OSNP 2000/11/420).

Sąd I instancji zaznaczył , że ocena zasadności wypowiedzenia umowy o pracę powinna być przy tym dokonana z uwzględnieniem słusznych interesów zakładu pracy oraz przymiotów pracownika związanych ze stosunkiem pracy. Jeżeli wypowiedzenie pracownikowi umowy o pracę jest podyktowane rzeczywistym, realizowanym w dobrej wierze i znajdującym usprawiedliwienie w konkretnych okolicznościach faktycznych dążeniem zakładu pracy do usprawnienia pracy w tym zakładzie i jednocześnie nie jest sprzeczne z zasadami współżycia społecznego, wypowiedzenie takie jest uzasadnione w rozumieniu przepisów Kodeksu pracy, choćby nie likwidowało wszystkich nieprawidłowości kadrowych istniejących w tym zakładzie (wyrok SN z dnia 2 sierpnia 1985 roku w sprawie I PRN 61/85, OSNC 1986/5/76). W orzecznictwie Sądu Najwyższego prezentowany jest pogląd, że wprawdzie umowę o pracę zalicza się do umów starannego działania, jednak nie oznacza to, że ocena starannego wykonywania obowiązków pracowniczych odbywa się bez względu na wyniki (efekty) świadczonej pracy. Pracodawca może wypowiedzieć umowę o pracę pracownikowi, który nie osiąga wyników pracy porównywalnych z wynikami pracy innych pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach, choćby nie było w tym zawinienia, niestaranności lub niesumienności pracownika. Pracodawca nie ma bowiem obowiązku zatrudniania niewydajnego pracownika (por. wyrok z dnia 24 lutego 2015 r., II PK 87/14, opubl. Legalis Numer 1200686).

Sąd Rejonowy podkreślił ,że przyczyna wypowiedzenia umowy o pracę nie musi być zawiniona przez pracownika. Uzasadnia wypowiedzenie umowy o pracę nieporadność lub nieprzydatność zawodowa pracownika, który z przyczyn od siebie niezawinionych nie może sprostać obowiązkom wynikającym z umowy o pracę (wyrok SN z 1.10.1998 r., I PKN 363/98, OSNAPiUS 1999, Nr 21, poz. 683). Dla oceny zasadności wypowiedzenia umowy o pracę istotne jest, aby pracodawca dokonał oceny pracownika, z którym rozwiązał stosunek pracy, z punktu widzenia wyznaczonych mu obowiązków i wymagań. Nie mogą więc stanowić kryterium oceny pracy pracownika oczekiwania pracodawcy, o których pracownik nie wie, zawierając umowę o pracę, i o których pracodawca nie informuje go w czasie trwania stosunku pracy (wyrok SN z 10.11.1998 r., I PKN 428/98, OSNAPiUS 1999, Nr 24, poz. 791).

Sąd Rejonowy zaznaczył , że wypowiedzenie przez pracodawcę umowy o pracę na czas nieokreślony jest zwykłym, a nie nadzwyczajnym sposobem rozwiązania umowy o pracę, należy podkreślić, że za uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę pracownikowi samodzielnie organizującemu wykonywanie swoich obowiązków pracowniczych uważa się zarzut, że pracownik ten nie osiąga wyników porównywalnych z innymi pracownikami. Obojętne jest, czy niska wydajność pracy jest spowodowana niestarannym wykonywaniem obowiązków przez pracownika, czy przyczynami obiektywnymi. Pracodawca może zasadnie wypowiedzieć umowę o pracę w ramach realizacji zasady doboru pracowników w sposób zapewniający najlepsze wykonywanie realizowanych zadań, jeżeli może przewidywać, że zatrudnienie nowych pracowników pozwoli na osiąganie lepszych rezultatów pracy (wyrok SN z 2.10.1996 r., I PRN 69/96, OSNAPiUS 1997, Nr 10, poz. 163). Jeżeli wypowiedzenie pracownikowi umowy o pracę jest podyktowane rzeczywistym, realizowanym w dobrej wierze i znajdującym usprawiedliwienie w konkretnych okolicznościach faktycznych, dążeniem pracodawcy do usprawnienia pracy, to wypowiedzenie takie jest uzasadnione (wyrok z dnia 2 sierpnia 1985 r., I PRN 61/85, OSNCP 1986 z. 5 poz. 76, NP 1988 nr 10-12 str. 241).

Sąd Rejonowy wskazał przy tym na ugruntowane w orzecznictwie stanowisko zgodnie z którym zasadność wypowiedzenia umowy o pracę na czas nieokreślony należy oceniać z uwzględnieniem łącznie wszystkich przyczyn wskazanych przez pracodawcę, albowiem możliwe jest, że żadna z nich samodzielnie nie uzasadnia wypowiedzenia, ale razem je uzasadniają. Za ugruntowany Sąd uznał także pogląd wedle którego pracodawca może wskazać kilka przyczyn wypowiedzenia umowy o pracę, w tym przyczyny dotyczące pracownika i inne niedotyczące pracownika (dotyczące pracodawcy), a wypowiedzenie jest uzasadnione, gdy choćby jedna ze wskazanych przyczyn jest usprawiedliwiona (por. wyrok Sądu Najwyższego z dnia 8 stycznia 2007 r. sygn. I PK 187/06, opubl. Legalis Numer 81757; a także uzasadnienie do wyroku Sądu Najwyższego z dnia 23 listopada 2010 r. sygn. I PK 105/10, opubl. Legalis Numer 309847).W przedmiotowej sprawie jako przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę pozwany pracodawca wskazał brak osiągania celów strategicznych spółki w zarządzanym przez pracownika obszarze (sekcji) oraz braku realizacji zadań i wykorzystywania narzędzi mających na celu zapewnienie realizacji celów na oczekiwanym przez spółkę poziomie. Konkretnie pracodawca wskazał na nieosiąganie oczekiwanych wyników operacyjnych w kluczowych parametrach jak Sprzedaż, N. Klient, (...), Zbiórka do debitu i B., jak również na brak wykonania lub udokumentowania działań dotyczących rekrutacji doradców klienta, działań marketingowych, monitorowania działań doradców, czy wreszcie wykonywania wizyt u klienta na wymaganym minimalnymi poziomie. Powódka, co znalazło odzwierciedlenie w pisemnym zakresie jej obowiązków, odpowiedzialna była w szczególności za osiąganie wyników biznesowych na określonym poziomie, rekrutację i dobór doradców klienta w zarządzanym przez nią obszarze (sekcji), przeprowadzanie szkoleń produktowych jak również wspieranie doradców w zakresie ich zadań biznesowych, w tym identyfikowanie sytuacji powodujących spadek jakości pracy lub spadek wyniku oraz odpowiednie na nie reagowanie i stosowanie planów naprawczych. Parametrami podstawowymi w pracy powódki i pozostałych pracowników zatrudnionych w pozwanej spółce na zajmowanym przez powódkę stanowisku kierownika ds. sprzedaży i relacji z klientem, branymi pod uwagę w rankingach prowadzonych przez pracodawcę, były zbiórka do debitu, sprzedaż, braki, nowy klient i parametr (...). Powódka miała świadomość, które spośród wyznaczanych przez pracodawcę zadań były podstawowe, jak również dokładnie wiedziała jakie w danym miesiącu są jej stawiane cele w kluczowych dla pracodawcy parametrach. Powódka zakwestionowała prawdziwość części wykazanych w wypowiedzeniu wyników. I tak zakwestionowała osiągnięty w 2015 roku wynik sprzedaży, który pracodawca określił jako 89,93%, tymczasem według powódki wynik ten wynosił 76,05%. Faktycznie złożone do akt dokumenty (k. 85-86) wykazały, że wynik ten powódka osiągnęła na wskazywanym przez siebie poziomie 76,05%, a zatem jeszcze niższym do tego wykazanego przez pracodawcę. Poziom realizacji parametru (...) po pierwszym kwartale 2016 roku, zgodnie z tym co podał pracodawca w wypowiedzeniu wyniósł 76,05%, powódka się z tym nie zgodziła wskazując na wynik 68,82%. Wynik 68,82% faktycznie wynika ze złożonych dokumentów i był poniżej oczekiwań pracodawcy, gdzie sumarycznie w pierwszym kwartale cel powódki wynosił 590.527, natomiast został zrealizowany na poziomie 406.407 (k. 225). Poziom realizacji celu w podsumowaniu pierwszego półrocza 2016 roku wyniósł 71,32 %.Powódka nie kwestionowała wyników w zakresie parametru N. Klient, który w 2015 roku został zrealizowany na poziomie 90,59%, a po pierwszym kwartale 2016 roku parametr ten wyniósł 83,53 %. Nie kwestionowała także parametru (...), który w 2015 roku osiągnęła na poziomie 3,53%. Po pierwszym kwartale 2016 roku parametr ten wyniósł 3,23 %, a na zakończenie pierwszego półrocza 2016 roku wyniósł 2,98 %, co oznaczało znaczne pogorszenie wyników, gdyż parametr (...) powyżej 3,5% dawał dopiero realizację 100 % sprzedaży.J eśli chodzi o parametr „Zbiórka do debitu” to powódka nie zgodziła się z wynikiem za 2015 rok określonym przez pracodawcę na poziomie 63%, który to wynik w jej ocenie wyniósł 64,78%, ale nie złożyła na to stosownych dowodów. Jednocześnie powódka przyznała, że parametr ten po pierwszym kwartale 2016 roku został przez nią osiągnięty na poziomie 56,10 %, a po pierwszym półroczu 59,65 %. A zatem wynik osiągnięty przez powódkę w 2016 roku był gorszy w porównaniu do wyniku z 2015 roku. Sąd podkreślił, że parametr zbiórka do debitu jest istotnym, gdyż odzwierciedla sumę dokonanych przez klientów wpłat rat z tytułu zawartych ze spółką umów o pożyczkę gotówkową w stosunku do rat wymaganych. Jeżeli więc wskaźnik ten został osiągnięty na poziomie 60% oznacza to, że aż 40% klientów nie zapłaciła swoich rat. Omawiany parametr jest brany pod uwagę przez pracodawcę przy kwalifikowaniu pracownika do danej ligi. Parametr (...) powódka zakwestionowała w przypadku 2015 roku – pracodawca wykazał ten parametr na poziomie 34,49%, gdy faktycznie wyniósł 34,50%. Powódka nie zakwestionowała poziomu realizacji tego parametru po pierwszym kwartale 2016 roku – wynik ten wyniósł 34,97 % i po pierwszym półroczu 2016 roku – wynik wyniósł 31,75 %. Parametr braki również jest traktowany jako podstawowy, gdyż oznacza wartość braku wpłat od klientów. Wysoka wartość parametru braki oznacza to, że doradcy nie odwiedzają klientów w celu odbiór rat. Wyniki osiągnięte przez powódkę wskazują na spadek tego parametru co oznacza poprawę jednak nadal nie jest to poziom oczekiwany przez pracodawcę (25 - 28%). W podsumowaniu pierwszego kwartału 2016 roku powódka na tle innych siedmiu kierowników, jeśli chodzi o parametr (...), osiągnęła przedostanie miejsce (k. 87). Złożone do akt sprawy zestawienia wyników (k. 225-227), których prawdziwość została ostatecznie przyznana przez powódkę potwierdziły, że wyniki powódki w takich kluczowych parametrach jak sprzedaż, (...), zbiórka do debitu i braki w objętym wypowiedzeniem okresie pierwszego kwartału 2016 roku były dużo niższe od oczekiwań pracodawcy. Analiza tych zestawień wskazuje, że wyniki na niskim poziomie utrzymały się także w drugim kwartale 2016 roku co dowodzi braku poprawy mimo objęcia powódki planem działania. Z zebranego w sprawie materiału dowodowego wynika, iż wobec powódki kwartalne plany poprawcze wdrożono już od trzeciego kwartału 2015 roku – plan nałożony na nią w dniu 13 stycznia 2016 roku był trzecim. Plany zostały wdrożone w związku z niesatysfakcjonującymi efektami pracy i miały na celu poprawę jakości wykonywanych zadań i zrealizowanie przez powódkę celów, które zostały z nią ustalone. Konsekwencją braku osiągania postawionych przed powódką celów było też jej ulokowanie w tzw. lidze rozwojowej z czym wiązał się udział w comiesięcznych spotkaniach mających na celu omawianie realizacji wyników osiągniętych w danym miesiącu przez pracownika. Zakwalifikowanie do ligi rozwojowej wiązało się z nałożonym na kierownika obowiązkiem wykonania minimum 40 wizyt u klienta (zastanych i widzianych), z czego 80% tych wizyt (minimum 32 tygodniowo) kierownik miał odbyć wspólnie z doradcą. Na podstawie zeznań świadka Ł. K. – przełożonego powódki korespondujących z treścią jego maila z dnia 1 czerwca 2016 roku wysłanego do specjalisty ds. HR w departamencie personalnym pozwanej Sąd ustalił, że w 18 tygodniu operacyjnym (od 26 kwietnia do 2 maja 2016 roku) powódka wykonała 27 wizyt, z czego 44,40% wspólnie z doradcami (samodzielnymi), w 20 tygodniu operacyjnym (od 10 maja do 16 maja 2016 roku) powódka wykonała 33 wizyty, z czego 33,3% wspólnie z doradcami (w tym z doradcą z krótkim stażem), w 21 tygodniu operacyjnym (od 17 maja do 23 maja 2016 roku) powódka wykonała 48 wizyt, z czego 41,6% wspólnie z doradcami (w tym z doradcą niesamodzielnym). Powódka kwestionowała ilości przyjętych w poszczególnych tygodniach wizyt, przyznając jednocześnie, że nie dysponuje żadnymi własnymi rozliczeniami pozwalającymi na dokonanie innych ustaleń. Nie potwierdził się przy tym główny zarzut powódki, że w 19 tygodniu operacyjnymi (okres od 3 maja do 9 maja 2016 roku) miała ona odbyć co najmniej 40 wizyt, skoro zgodnie z wykazem absencji dniach od 2 do 6 maja 2016 roku powódka przebywała na urlopie wypoczynkowym. Jako kolejną przyczynę, która zadecydowała o negatywnej ocenie pracy powódki, pracodawca wskazał brak wykorzystania narzędzi i nie realizowanie zadań mających na celu zapewnienie realizacji celów operacyjnych na oczekiwanym przez pracodawcę poziomie. Jako jedno z tych zadań, które nie zostało przez powódkę wykonane pracodawca wskazał obowiązek wykonywania wizyt zaległościowych zgodnie z przydzielonym limitem podkreślając, iż jest to jeden z podstawowych kryteriów rozliczenia pracy powódki. Z zebranego materiału dowodowego wynika, że wymóg odbycia w każdym tygodniu minimum 40 wizyt przy określonym procencie wizyt odbytych wspólnie z doradcą nie został przez powódkę spełniony.

Sąd podkreślił ,że potwierdził się zarzut pracodawcy niekontrolowania przez powódkę w pierwszym kwartale 2016 roku działań marketingowych zlecanych doradcom klienta. Z zeznań powódki wynika, że nie była ona wstanie wyegzekwować od podległych jej doradców obowiązku wykonania zdjęcia zamieszczonego plakatu, co uniemożliwiało zweryfikowanie czy działania związane z dystrybucją ulotek i plakatów z ofertą sprzedażową zostały przez doradców zrealizowane. Potwierdził się także zarzut pracodawcy nie prowadzenia tabel imiennych do monitoringu klientów, indywidulanych tabel dla doradców do kontroli wpłat u klientów z nowymi zaległościami oraz ankiet realizowanych przed doradców podczas wizyt u klientów, których powódka - co sama przyznała - zaprzestała ich prowadzenia od kwietnia 2016 roku samowolnie uznając, że nie przynoszą efektów. Nie potwierdził się natomiast jeden z głównych zarzutów dotyczących nie zrealizowania planu działań związanego z pozyskaniem doradców klienta w odpowiedniej ilości – zgodnie z planem poprawy miało to być trzech nowych doradców pozyskanych do końca kwartału. Powódka, co wynika z jej zeznań, w pierwszym kwartale 2016 roku zatrudniła w sumie pięciu doradców (dwóch w styczniu i trzech w marcu), przy czym jedna osoba zrezygnowała po tygodniu, co oznaczało, że zrealizowała ten punkt planu działań na ustalonym poziomie. Powódka w niniejszym procesie usiłowała dowieść, iż brak realizacji wyników operacyjnych w kluczowych dla spółki parametrach czy brak realizacji podstawowego obowiązku związanego z wykonywania wizyt zaległościowych zgodnie z przydzielonym limitem wynikało z przydzielonego obszaru działania oraz problemów z ilością doradców zatrudnionych w jej zespole, nie zaś z winy powódki. Słuchani w sprawie świadkowie potwierdzili, że przydzielony powódce obszar należał do typowo wiejskich – dla odróżnienia były jeszcze tereny miejskie i mieszane, ale jednocześnie przyznali, że nie można wprost stwierdzić, że jeden teren jest lepszy od drugiego pod względem osiągania wyników (tak świadek D. C. (2)). Teren wiejski – co zauważył świadek D. C. (2) - z pewnością wymagał więcej czasu na dojazd, pokonania większych odległości na dojechanie do klienta, z kolei na terenach miejskich jest większa konkurencja. Z kolei świadek A. Z., który pracował zarówno na terenach wiejskich jak i miejskich, przyznał, że gdyby miał wybierać to wybrałby pracę właśnie na terenie wiejskim, gdzie komfort pracy jest większy z uwagi na większą dostępność klientów, łatwiej też na terenach wiejskich znaleźć pracowników do zespołu. Świadek przyznał, że nie da się stwierdzić, że dany teren jest lepszy czy gorszy. Świadek przejmując dany teren otrzymywał go jako „najgorszy”, a pozostawiał z dobrymi wynikami. Powyższe prowadziło do przekonania, że wyniki osiągane przez pracownika na stanowisku zajmowanym przez powódkę w dużej mierze zależą od zaangażowania pracownika, ale też od jego umiejętności zarządczych. Głównymi celami postawionym przed powódką była sprzedaż pożyczek, pozyskiwanie nowych klientów i odbieranie rat od klientów, które to cele miały być realizowane poprzez zarządzanie zadaniami zlecanymi doradcom klientów pracujących na danym terenie. W zakresie obowiązków powódka miała rekrutację i dobór doradców klienta do zespołu, przeprowadzanie szkoleń doradców, cotygodniowych rozliczeń oraz nadzór i kontrolę pracy doradców. Generalnie przełożeni powódki, głównie A. Z., ale też D. W., podkreślali pozytywną postawę powódki i chęć poprawy, spotkania wręcz zostały ocenione jako bardzo konstruktywne. Jednak powódka nie posiadała umiejętności zarządczych, wymaganych na jej stanowisku, nie była skuteczna w egzekwowaniu zadań od doradców – co było jej podstawowym obowiązkiem. Przełożeni (tu zwłaszcza zeznania świadka A. Z.) dostrzegali fakt, że powódka borykała się z problemami rekrutacyjnymi, wręcz nie radziła sobie z rekrutacją - co też było jej podstawowym obowiązkiem, nie mogła znaleźć odpowiednich doradców. Zauważalne też dla przełożonych stało się zbyt duże wchodzenie przez powódkę w rolę doradcy. Powódka zamiast wspierać umiejętności doradców wykonywała pracę zamiast nich, co przekładało się na jakość pracy doradców, a w rezultacie na osiągane przez jej zespół wyniki. Powyższe spowodowało, że powódka nie realizowała zadań na oczekiwanym przez pracodawcę poziomie.

Wobec powyższego Sąd stwierdził , iż w toku procesu udowodnione zostało, iż powódka nie realizowała nałożonych na nią celów w podstawowych parametrach, osiągała praktycznie najniższe wyniki spośród pozostałych zatrudnionych przez pozwanego kierowników ds. sprzedaży i relacji z klientem i kierowników ds. rozwoju, nie realizowała zadań związanych z odbyciem w każdym tygodniu co najmniej 40 wizyt. Sąd podkreślił , że zasadność wypowiedzenia przez pracodawcę umowy o pracę na czas nieokreślony powinna być oceniana w płaszczyźnie stwierdzenia, że jest to zwykły sposób rozwiązywania umowy o pracę. Przyczyny wypowiedzenia nie muszą charakteryzować się znaczną wagą ani powodować szkód po stronie pracodawcy. Nie jest też wymagane udowodnienie zawinionego działania pracownika (wyrok SN z dnia 3 sierpnia 2007 roku, I PK 79/07, M. P. Pr. (...)). Umowa o pracę nie jest umową rezultatu, co nie odbiera pracodawcy prawa dokonywania oceny pracownika, w tym dokonywania tej oceny w porównaniu z wynikami innych pracowników. W tej sprawie porównanie wyników, wskazuje, że powódka była jednym z najsłabszych pracowników. Uznanie za rzeczywistą i zasadną którejkolwiek z przyczyn wskazanych w wypowiedzeniu przemawiało za oddaleniem roszczenia powoda o zasądzenie odszkodowania z tytułu nieuzasadnionego i naruszającego przepisy rozwiązania umowy o pracę za wypowiedzeniem. Wypowiedzenie umowy o pracę jest bowiem uzasadnione, gdy choćby jedna ze wskazanych przyczyn jest usprawiedliwiona (wyrok SN z 5 października 2005 roku, I PK 61/05, OSNP 2006/17-18/265). Na gruncie rozpoznawanego przypadku zasadne okazały się przyczyny dotyczące braku osiągania wyniku operacyjnego w takich kluczowych parametrach jak sprzedaż, (...), zbiórka do debitu i braki, jak również brak realizacji zadania związanego z odbyciem w każdym tygodniu co najmniej 40 wizyt u klienta. Wskazane przyczyny oceniane łącznie dawały pozwanej podstawę do rozwiązania z powódką umowy o pracę za wypowiedzeniem. Sąd nadmienił ,że wskazany tryb jest zwykłym sposobem rozwiązania stosunku pracy, a w związku z tym, jak podnosi się w przywołanym wyżej orzecznictwie, przyczyna wypowiedzenia nie musi mieć szczególnej wagi czy nadzwyczajnej doniosłości.

Mając to na uwadze Sąd oddalił powództwo o odszkodowanie jako niezasadne.

Częściowemu uwzględnieniu podlegało roszczenie o zasądzenie ekwiwalentu pieniężnego za niewykorzystany urlop wypoczynkowy. Poza sporem pozostawało, że niewykorzystany przez powódkę urlop wypoczynkowy wynosił 49 dni. Z treści oświadczenia pracodawcy o rozwiązaniu umowy o pracę za wypowiedzeniem wynika, że w okresie wypowiedzenia pracodawca skierował powódkę na urlop wypoczynkowy w wymiarze 49 dni roboczych, zwalniając ją z obowiązku świadczenia pracy z zachowaniem prawa do wynagrodzenia w pozostałych dniach wypowiedzenia. Powódka z taką decyzją pracodawcy się nie zgodziła domagając się zapłaty ekwiwalentu za 49 dni urlopu wypoczynkowego. Sąd zważył, że zgodnie z art. 167 ¹ k.p. w okresie wypowiedzenia umowy o pracę pracownik jest obowiązany wykorzystać przysługujący mu urlop, jeżeli w tym okresie pracodawca udzieli mu urlopu. W takim przypadku wymiar udzielonego urlopu, z wyłączeniem urlopu zaległego, nie może przekraczać wymiaru wynikającego z przepisów art. 155 ¹ .W świetle omawianego przepisu udzielenie pracownikowi urlopu wypoczynkowego w okresie wypowiedzenia (art. 167 ¹ ) zależne jest jedynie od woli pracodawcy, której pracownik nie może się sprzeciwić (wyrok Sądu Najwyższego z 26.4.2011 r., II PK 302/10, OSNP 2012, Nr 17–18, poz. 215). Pozwany pracodawca miał zatem prawo w drodze jednostronnej decyzji udzielić powódce należnego urlopu w okresie wypowiedzenia, a powódka nie może uchylić się od obowiązku wykorzystania urlopu w sytuacji gdy nie zaszły okoliczności wymienione w art. 165 lub 166 k.p. Wykaz absencji powódki (k. 228) złożony przez stronę pozwaną dowodzi, że w okresie wypowiedzenia pracodawca skierował powódkę na urlop wypoczynkowy w okresie od 3 października do dnia 5 grudnia 2016 roku w wymiarze 44 dni roboczych, natomiast w dniach od 6 grudnia 2016 roku do 31 stycznia 2017 roku powódka została zwolniona z obowiązku świadczenia pracy. Powódce jest zatem należy ekwiwalent pieniężny za 5 dni urlopu wypoczynkowego, co przy wyliczonej przez pozwanej stawce 268,83 zł za jeden dzień daje kwotę ekwiwalentu 1.344,15 zł. Mając powyższe na uwadze Sąd w punkcie pierwszym wyroku tytułem ekwiwalentu za urlop wypoczynkowy zasądził kwotę 1.344,15 zł, oddalając powództwo w pozostałym zakresie jako niezasadne.

O kosztach procesu Sąd orzekł w oparciu o art. 100 zd. 1 k.p.c., który stanowi, iż w razie częściowego tylko uwzględnienia żądań koszty będą wzajemnie zniesione lub stosunkowo rozdzielone. Powódka pierwotnie domagała się zasądzenia na jej rzecz kwoty 12.543 zł tytułem odszkodowania oraz kwoty 9.755,66 zł tytułem ekwiwalentu, to jest łącznie kwoty 22.298,66 zł. Powódka wygrała zatem proces w 6%.

Koszty zastępstwa procesowego każdej ze stron Sąd ustalił na kwotę 2.160 zł (360 zł od roszczenia o odszkodowanie i 1.800 zł od roszczenia o ekwiwalent - zgodnie z § 9 ust. 1 pkt. 1 i § 2 pkt. 4 w zw. z § 9 ust. 1 pkt. 2 rozporządzenia Ministra Sprawiedliwości z dnia 22 października 2015 roku w sprawie opłat za czynności adwokackie, w brzmieniu obowiązującym do 26 października 2016 roku). Mając na uwadze wynik procesu Sąd zasądził od powódki na rzecz pozwanej kwotę 1.900,80 złotych tytułem kosztów zastępstwa procesowego w sprawie.

Sąd nadał wyrokowi rygor natychmiastowej wykonalności do kwoty jednomiesięcznego wynagrodzenia powódki na podstawie art. 477 ² § 1 k.p.c.

Apelację od powyższego wyroku złożyła strona powodowa, zaskarżając wyrok w części tj. w zakresie punktów: 2 oraz 3 wyroku

Skarżonemu wyrokowi zarzuciła:

- naruszenie przepisów prawa procesowego, które miało wpływ na treść wydanego orzeczenia tj. art. 233 § 1 k.p.c. poprzez:

1.niedokonanie w sprawie wszechstronnego rozważenia materiału dowodowego i pominięcie przy wyrokowaniu tak ważnej okoliczności podnoszonej przez stronę powodową i popartej przez zeznania świadków (w tym przewodniczącego (...) w (...) S.A. D. C. (2)), że w okresie, w którym doszło do zwolnienia powódki, następowała reorganizacja spółki (...) i likwidacja wielu oddziałów na terenie całej Polski, w tym doszło do likwidacji sekcji powódki i rozdzielenia jej terenu na innych kierowników. Według wiedzy świadka D. C. (2), tym okresie pozwany zwolnił ok. 150 kierowników niższego szczebla (tj. Kierowników ds. Sprzedaży i Relacji z Klientem) w całej Polsce, ale redukcja etatów dotknęła również kierowników wyższego szczebla (Kierowników ds. Rejonu), w tym m.in. bezpośrednią przełożoną powódki D. W., o czym sama zeznawała. W ocenie strony powodowej, rzeczywistym powodem zwolnienia powódki była reorganizacja Spółki oraz likwidacja stanowiska powódki, natomiast podając jako powód zwolnienia niezadawalające wyniki sprzedażowe uzyskiwane przez sekcję M. M., firma (...) chciała w rzeczywistości uniknąć obciążeń finansowych związanych ze zwolnieniami grupowymi;

2. dokonanie dowolnej oceny zgromadzonego w sprawie materiału dowodowego i przyjęcie, że rzeczywistym i zgodnym z prawdą powodem zwolnienia powódki, było nieosiąganie przez nią założonych celów sprzedażowych, podczas gdy powódka dostała wypowiedzenie z pracy właśnie w tym okresie, w którym uzyskała bardzo dobre wyniki operacyjne, na poziomie oczekiwanym przez pracodawcę.

3. nieuwzględnienie przy wyrokowaniu tak istotnej dla sprawy okoliczności, że spełnienie oczekiwań pracodawcy w zakresie uzyskania określonych wyników operacyjnych, było uzależnione od stałej, codziennej pracy w godzinach nadliczbowych przez cały czas trwania umowy o pracę. Z materiału dowodowego wynika w sposób niebudzący wątpliwości, że powódka nie miała możliwości wykonać wszystkich zadań, z których była następnie rozliczana, w ciągu 8 h dziennie. Już samo wykonanie 40 wizyt u klienta w ciągu tygodnia (8 wizyt dziennie) na terenach wiejskich, a zatem z dojazdem wynoszącym min. 30 minut na każdego klienta, zajmowało większość normatywnego czasu pracy. A należy tu zauważyć, że wizyty u klienta były jedynie ułamkiem zadań, jakie spoczywały na powódce. Tymczasem jak stwierdził Sąd I instancji, nie mogą stanowić kryterium oceny pracy pracownika oczekiwania pracodawcy, których pracownik nie wie, zawierając umowę o pracę. Do takich oczekiwań pracodawcy należała stała, codzienna praca w godzinach nadliczbowych oraz w weekendy.

4. błędną ocenę wiarygodności i mocy dowodowej wyników operacyjnych oraz ocen powódki, na podstawie których powódka rzekomo plasowała się w końcówce rankingów kierowników, podczas gdy te wyniki nie są poparte żadnymi dowodami i są niemożliwe do zweryfikowania, ponieważ jak zeznała bezpośrednia przełożona powódki, cele nie były jednakowe dla wszystkich kierowników i nie da się porównać jednego kierownika z drugim kierownikiem pod kątem nałożonych celów. Innymi słowy, mając niższe cele nałożone przez pracodawcę, łatwiej było zrealizować 100%., a każdy kierownik miał różne cele. Co więcej, pracodawca ustalał powyższe cele sprzedażowe zupełnie teoretycznie, w oderwaniu od możliwości danego terenu, a zatem nie uwzględniał np. faktu, czy jest to teren miejski, czy słabo zaludniony teren wiejski. Dodatkowo parametrów rocznej, miesięcznej i tygodniowej oceny pracownika było o wiele więcej, niż te przedstawione przez stronę pozwaną w niniejszej sprawie, gdzie pracodawca na potrzeby wypowiedzenia „wyjął” poszczególne parametry oceny, które były dla powódki najmniej korzystne.

5. niedokonanie w sprawie wszechstronnego i logicznego rozważenia materiału dowodowego i pominięcie przy wyrokowaniu istotnego faktu, że w okresie, kiedy pozwany zarzucał powódce niewykonanie 40 wizyt u klienta w ciągu tygodnia, co stanowiło główną przyczynę wypowiedzenia, powódka była najpierw na zleconym przez pracodawcę szkoleniu, a następnie na urlopie wypoczynkowym. T.. Sąd I instancji odnotował fakt, że powódka była w tym okresie na urlopie, ale nie powiązał go logicznie z faktyczną niemożliwością odbywania wizyt u klientów w czasie urlopu.

6. nieuwzględnienie w dokonanej przez Sąd ocenie pracy i wyników powódki okoliczności, że w okresie, kiedy pozwany zarzuca powódce niezadawalające wyniki sprzedażowe, pracowała ona jedynie z połową zespołu doradców. Jak zeznała główna kadrowa firmy, braki kadrowe w sekcji powódki występowały przez cały okres 9 miesięcy. I chociaż to do obowiązków powódki należało znajdywanie nowych doradców, to nie ona podpisywała z nimi umowy oraz ustalała ich warunki pracy i płacy. W sytuacji, gdy od kilku lat w Polsce jest tzw. rynek pracowników, a zdarzało się, że doradcy odchodzili po tygodniu pracy, to jest to wynik złej polityki kadrowej firmy (...), a nie powódki. Ponadto, jeżeli powódce brakowało aż 6 doradców, a każdy doradca miał pod sobą ok. 100 klientów, to oznacza, że obok swoich codziennych obowiązków, w normatywnym czasie pracy powódka musiała obsługiwać tych klientów w zastępstwie doradców. Brak pracowników przekładał się zatem bezpośrednio na wyniki operacyjne całej sekcji powódki.

7. naruszenie art. 233§1 k.p.c. poprzez sprzeczną z logiką i doświadczeniem życiowym ocenę materiału dowodowego i przyjęcie, że na terenach wiejskich jest nie tylko większa dostępność klientów pożyczek, ale także łatwiej jest znaleźć pracowników do zespołu. Tymczasem podstawowe zasady logiki i doświadczenia pokazują, że na terenach miejskich jest większa dostępność osób zainteresowanych wzięciem pożyczki, chociażby uwzględniając samo zaludnienie terenu. Do tego na wsiach mieszkańcy zajmują się głównie rolnictwem oraz hodowlą i nieuprawnione jest twierdzenie, że na terenach wiejskich jest łatwiej znaleźć pracowników do pracy w instytucjach finansowych. Zwłaszcza, że w sekcji obsługiwanej przez powódkę poszukiwani byli doradcy z własnym samochodem, ponieważ pozwany nie udostępniał doradcom samochodów służbowych, za pomocą których mogliby dotrzeć do klientów na rozległych terenach wiejskich.

- naruszenie przepisów prawa materialnego tj. art. 328 §2 k.p.c. poprzez niewskazanie w uzasadnieniu zaskarżonego wyroku, dlaczego Sąd odmówił wiarygodności zeznaniom świadka D. C. (2), który jako przewodniczący (...) w (...) S.A. ma dużą wiedzę na temat spraw pracowniczych w firmie (...) i który zeznał, że w okresie zwolnienia powódki pozwany dokonywał likwidacji oddziałów i sekcji na terenie całej Polski. W większości tych zwolnień wskazywano jako podstawę wypowiedzenia nierealizowanie celów założonych przez Spółkę, aby tym samym uniknąć konieczności wypłacania odpraw związanych ze zwolnieniami grupowymi, jakie wynikają z ustawy z dnia 13 marca 2003 r. „O szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników”. Sąd I instancji w ogóle nie odniósł się do tej okoliczności w uzasadnieniu zaskarżonego wyroku.

- błąd w ustaleniach faktycznych stanowiących podstawę wydanego wyroku polegające na przyjęciu:

1. w I kwartale 2016 roku powódka została ponownie objęta planem naprawczym, o czym świadczy dokument przedstawiony przez stronę pozwaną. Tymczasem rzekomy plan naprawczy na 1 kwartał 2016 roku, był kserokopią dokumentu rozliczającego powódkę z wyników za 2015 rok, sporządzonego przez bezpośrednią przełożoną D. W. 13 stycznia 2016 roku. Na tej kserokopii, po zwolnieniu z pracy D. W., jej następca Ł. K. (który nie był obecny na spotkaniu 13 stycznia 2016 roku, na który jest datowany dokument), wykorzystał skserowany podpis powódki, przekreślił dane D. W. umieszczając swój podpis i naniósł na ksero własne uwagi. Powódka nigdy nie otrzymała przerobionego dokumentu, który stanowił jedną z przyczyn wypowiedzenia jej umowę o pracę.

2. powódka nie wykonywała nałożonego przez pracodawcę obowiązku weryfikowania, czy w terenie są ulotki i plakaty z ofertą sprzedażową firmy (...). Wprawdzie powódka przyznała, że nie była w stanie zmusić doradców, aby za własne środki finansowe wysyłali do pracodawcy mms ze zdjęciami tych plakatów z terenu (w końcu pracowała z połową zespołu doradców, a zdarzało się, że zniechęceni doradcy odchodzili z pracy po tygodniu), ale jak wyjaśniała Sądowi na rozprawie, sama jeździła po swoim terenie i sprawdzała stan ulotek i plakatów z ofertą sprzedażową, o czym następnie informowała przełożonych. Pracodawca dał powódce wybór albo osobistego sprawdzania materiałów reklamowych w terenie, albo scedowania tych obowiązków na doradców, na ich koszt.

Odnośnie zasądzonych kosztów procesu, naruszenie prawa materialnego, tj. art. 98 §1 k.p.c. przez jego niezastosowanie oraz art. 100 k.p.c. przez jego błędne zastosowanie w niniejszej sprawie. Należy bowiem zauważyć, że pozwany wydłużył okres wypowiedzenia umowy o pracę zgodnie z wymogami prawa pracy, dopiero po wniesieniu przez powódkę powództwa do Sądu. Po wydłużeniu okresu wypowiedzenia przez pracodawcę już w trakcie trwania postępowania sądowego, powódka nie cofnęła w tym zakresie wniosku o zasądzenie kosztów sądowych. W orzecznictwie sądowym przyjmuje się natomiast, że jeśli pozwany zadośćuczyni roszczeniu dopiero po wniesieniu powództwa do Sądu, jest stroną przegrywającą proces, ponieważ skierowanie sprawy do Sądu było potrzebne i konieczne.

- w zakresie zasądzonych kosztów procesu tj. naruszenie prawa materialnego tj. art. 98 §1 k.p.c. przez jego niezastosowanie oraz art. 100 k.p.c. przez jego błędne zastosowanie w niniejszej sprawie. Należy bowiem zauważyć, że pozwany wydłużył okres wypowiedzenia umowy o pracę zgodnie z wymogami prawa pracy, dopiero po wniesieniu przez powódkę powództwa do Sądu. Po wydłużeniu okresu wypowiedzenia przez pracodawcę już w trakcie trwania postępowania sądowego, powódka nie cofnęła w tym zakresie wniosku o zasądzenie kosztów sądowych. W orzecznictwie sądowym przyjmuje się natomiast, że jeśli pozwany zadośćuczyni roszczeniu dopiero po wniesieniu powództwa do Sądu, jest stroną przegrywającą proces, ponieważ skierowanie sprawy do Sądu było potrzebne i konieczne.

Z uwagi na powyższe , strona skarżąca wniosła o zmianę zaskarżonego wyroku i uwzględnienie powództwa w całości wraz ze zmianą rozstrzygnięcia w przedmiocie kosztów, ewentualnie z ostrożności procesowej, o uchylenie zaskarżonego wyroku i przekazanie sprawy do ponownego rozpoznania Sądowi I instancji.

Ponadto, na podstawie art. 368§1 pkt 4 kpc, skarżąca wniosła o dopuszczenie nowych dowodów, przy czym strona powodowa wykaże w uzasadnieniu niniejszej apelacji, że potrzeba ich powołania wynikła dopiero w postępowaniu apelacyjnym:

1. kserokopii z kalendarza powódki na rok 2016 z którego wynika, że w okresie, kiedy powódce zarzucano niewykonanie 40 wizyt tygodniowo u klienta, znajdowała się ona na szkoleniu, a następnie na urlopie. Kalendarze te zostały złożone do Sądu Rejonowego dla Łodzi- Śródmieścia w Łodzi na potrzeby prowadzonego tam postępowania o nadgodziny, w sprawie o sygn. akt. XP 666/16;

2. złożonych przez pozwanego w w/w sprawie o nadgodziny, tabeli z wynikami operacyjnymi z których nie wynika, aby powódka miała najgorszy poziom realizacji celów, jak to wykazywał pozwany. Do tego jedynie powódka oraz M. D. mieli tereny wiejskie, pozostali kierownicy obsługiwali sekcje miejskie. Tabele pokazują wielość parametrów ocen kierowników, które ulegały ciągłej zmianie i były niemożliwe do obiektywnego zweryfikowania przez pracownika. Pracownik podlegał ocenie tygodniowej, miesięcznej i rocznej w wielu różnych parametrach, co miało służyć „trzymaniu” zespołu w ciągłej niepewności, czy zachowają swoje stanowisko pracy i zmuszały do poświęcenia jeszcze więcej godzin nadliczbowych na potrzeby pracodawcy. Wyniki te nie mogą jednak stanowić obiektywnego dowodu na jakość pracy powódki.

3. pisma Organizacji (...) w P. Polska z dnia 29 października 2015 roku, skierowanego do Dyrektora ds. Zasobów Ludzkich w firmie (...), w przedmiocie niejasności w ustalaniu tzw. wartości celów i ich podziale na poszczególne sekcje i rejony, a także podawania braku realizacji celów jako główną przyczynę wypowiadania umów o pracę. Już w 2015 roku, a zatem jeszcze przed wypowiedzeniem powódce pracy, działacze związkowi zgłaszali pracodawcy, że brak jest obiektywnych kryteriów przy ustalaniu wysokości celów na daną sekcję, a niesprawiedliwy i nieweryfikowalny sposób podziału celów między poszczególne sekcje, może być spowodowany chęcią pozbycia się pracownika pod zarzutem niezadawalającego realizowania celów na poziomie oczekiwanym przez Spółkę.

4. zeznań świadka: M. P., ul. (...), (...)-(...) B., która została zwolniona z firmy (...) na tych samych podstawach wypowiedzenia co powódka, w okresie likwidacji wielu oddziałów oraz sekcji i również jest obecnie w sporze sądowym z pozwanym o zasadność podanych przyczyn wypowiedzenia. Świadek prosi o przesłuchanie jej w drodze pomocy sądowej przez Sąd Rejonowy w Bydgoszczy, ul. (...), (...)-(...) B..

Skarżąca wniosła również o zobowiązania pozwanego do udzielenia informacji, ilu pracowników firmy (...) zostało zwolnionych w latach 2016-2017, a zatem w czasie, kiedy doszło do likwidacji kilkudziesięciu sekcji, w tym sekcji powódki.

W odpowiedzi na apelację , pełnomocnik pozwanej spółki wniósł o oddalenie apelacji w całości , oddalenie wniosków dowodowych ujętych w apelacji powódki , zasądzenie na rzecz pozwanego kosztów zastępstwa procesowego według norm przepisanych oraz o dopuszczenie i przeprowadzenie dowodu z wyciągu z protokołu rozprawy z dnia 25 lipca 2017 r. w sprawie zawisłej przed Sądem Rejonowym w Bydgoszczy o sygn. akt VII P 57/17 na okoliczność istnienia po stronie powódki wiedzy o dowodach zgłaszanych na obecnym etapie sprawy i możliwości zawnioskowania o ich przeprowadzenie na etapie postępowania pierwszoinstacyjnego.

Sąd Okręgowy w Łodzi zważył , co następuje:

Apelacja powódki jako niezasadna podlega oddaleniu

W pierwszej kolejności wskazać należy , iż wniosek pełnomocnika powódki o odroczenie rozprawy złożony na rozprawie z dnia 17 września 2018 r. zmierzał jedynie do przedłużenia postępowania i jako niezasadny podlegał oddaleniu.

Jednocześnie Sąd Okręgowy nie znalazł podstaw do uwzględnienia wniosków dowodowych stron zgłoszonych w postępowaniu apelacyjnym. Wskazać bowiem należy ,że zgodnie z art. 6 k.c. oraz art. 232 k.p.c., ciężar udowodnienia faktu spoczywa na osobie, która z tego faktu wywodzi skutki prawne. Ta strona, która twierdzi, że określona okoliczność miała miejsce obowiązana jest zatem zgłosić dowód lub dowody wykazujące jej istnienie. Natomiast w art. 217 § 1 k.p.c. został zakreślony przez ustawodawcę termin przedstawienia faktów i dowodów. W świetle tego przepisu, strona może aż do zamknięcia rozprawy przytaczać okoliczności faktyczne i dowody na uzasadnienie swoich wniosków lub dla odparcia wniosków i twierdzeń strony przeciwnej, z zastrzeżeniem niekorzystnych skutków, jakie według przepisów kodeksu mogą dla niej wyniknąć z działania na zwłokę. Podczas całego postępowania strona powodowa nie była ograniczona w możliwości przedstawienia swych twierdzeń i dowodów w kwestiach istotnych dla rozstrzygnięcia. Dodatkowo w świetle uregulowań art. 381 k.p.c. strona, która powołuje w postępowaniu apelacyjnym nowe fakty lub dowody powinna wykazać, że nie mogła ich powołać w postępowaniu przed sądem pierwszej instancji lub że potrzeba powołania się na nie wynikła później. Strona powinna zatem przynajmniej uprawdopodobnić wystąpienie okoliczności, o których mowa w art. 381 k.p.c. Przepis ten został wprowadzony głównie w celu dyscyplinowania stron, przez skłonienie ich do przedstawiania całego znanego im materiału faktycznego i dowodowego już przed sądem pierwszej instancji. Jednocześnie tym sposobem ustawodawca zapobiega także przewlekłości postępowania. Obostrzenia zawarte w cytowanym przepisie są wyrazem dążenia do koncentracji materiału procesowego, a nie ograniczania rozpoznawczych i kontrolnych funkcji apelacji. Dla strony zapobiegliwej i dbającej należycie o swoje procesowe interesy, obostrzenia te nie stanowią przeszkody w zrealizowaniu celu procesowego, w szczególności polegającego na ujawnieniu prawdy materialnej. Chodzi o to, aby na skutek obostrzeń przewidzianych w omawianym przepisie, ustanowionych zasadniczo w celach pragmatycznych, nie ucierpiało prawidłowe rozstrzygnięcie sprawy. W ocenie Sądu apelujący nie wykazał, iż powołanie rzeczonych dowodów w postępowaniu przed Sądem pierwszej instancji nie było możliwe, ani że potrzeba powołania się nań wynikła później. Wobec zaś takiego ustalenia nie było potrzeby przeprowadzania zawnioskowanego przez stronę pozwaną dowodu z wyciągu z protokołu rozprawy z dnia 25 lipca 2017 r. w sprawie zawisłej przed Sądem Rejonowym w Bydgoszczy o sygn. akt VII P 57/17

Apelacja nie zasługuje na uwzględnienie, bowiem orzeczenie Sądu Rejonowego jest prawidłowe i znajduje oparcie zarówno w zgromadzonym w sprawie materiale dowodowym, jak i w obowiązujących przepisach prawa. Sąd Okręgowy aprobuje ustalenia faktyczne Sądu pierwszej instancji i przyjmuje je jako własne. Podziela również wywody prawne, zawarte w uzasadnieniu zaskarżonego wyroku, nie znajdując żadnych podstaw do jego zmiany bądź uchylenia.

Sąd pierwszej instancji, w ocenie Sądu Okręgowego, wydał trafne orzeczenie, znajdujące oparcie w prawidłowo zebranym w sprawie materiale dowodowym. Sąd II instancji przyjmując ustalenia faktyczne Sądu Rejonowego jako własne, jednocześnie stwierdził, że nie zachodzi obecnie potrzeba powielania w tym miejscu tych ustaleń (por. wyrok Sądu Najwyższego z 5.11.1998 r., I PKN 339/98, OSNAPiUS z 1999 r., z. 24, poz. 776).. Wbrew twierdzeniom apelacji, Sąd II instancji nie dopatrzył się żadnych naruszenia przepisów postępowania, skutkujących koniecznością - zgodnie z żądaniem apelacji - uchylenia zaskarżonego wyroku, ani też takich, które przemawiałyby za zmianą tegoż orzeczenia. Zarzuty strony powodowej sprowadzają się w głównej mierze do polemiki i wykazywania twierdzeń przeciwnych (korzystnych dla apelanta) od wynikających z ustaleń sądu pierwszej instancji.

Brak jest uzasadnionych podstaw do uwzględnienia zarówno zarzutu naruszenia przez Sąd pierwszej instancji prawa procesowego, jak i zarzutów naruszenia prawa materialnego.

W odniesieniu do podniesionego przez apelującego naruszenia przez Sąd Rejonowy art.328 § 2 k.p.c. poprzez niewskazanie w uzasadnieniu skarżonego wyroku dlaczego Sąd odmówił wiarygodności zeznaniom świadka D. C. (2), który jako przewodniczący (...) w (...) S.A. ma dużą wiedzę na temat spraw pracowniczych w firmie (...), wskazać należy ,że poprawność rozumowania sądu powinna być możliwa do skontrolowania, z czym wiąże się obowiązek prawidłowego uzasadniania orzeczeń. Nie ulega nadto wątpliwości ,że Sąd musi ocenić wszystkie przeprowadzone dowody oraz uwzględnić wszelkie towarzyszące im okoliczności, które mogą mieć znaczenie dla oceny mocy i wiarygodności tych dowodów. Sąd zobowiązany jest przeprowadzić selekcję dowodów, wybierając te, na których się oparł i ewentualnie odrzucić inne, którym odmówił wiarygodności i mocy dowodowej. Przez moc dowodową rozumie się przy tym siłę przekonania, jaką uzyskał sąd wskutek przeprowadzenia określonych dowodów o istnieniu lub nieistnieniu faktu, którego one dotyczyły. Ocena wiarygodności dowodu zależy od środka dowodowego. Sąd, oceniając wiarygodność decyduje o tym, czy określony środek dowodowy, ze względu na jego indywidualne cechy i obiektywne okoliczności, zasługuje na wiarę, czy też nie. Niemniej jednak wskazany przepis nie wymaga natomiast, żeby uzasadnienie wyjaśniało, dlaczego sąd uznał za wiarygodne i mające moc dowodową te dowody, na których się oparł. Sąd ma przy tym obowiązek odnieść się w uzasadnieniu tylko do tych dowodów, które dotyczyły faktów istotnych dla rozstrzygnięcia sprawy (wyrok SN z dnia 28 września 2000 r., IV CKN 109/00, LEX nr 532102). Naruszenie art. 328 § 2 k.p.c. można zatem uznać tylko w tych wyjątkowych okolicznościach, w których treść uzasadnienia orzeczenia Sądu I instancji uniemożliwia całkowicie dokonanie oceny toku wywodu, który doprowadził do wydania orzeczenia lub w przypadku zastosowania prawa materialnego do niedostatecznie jasno ustalonego stanu faktycznego, lecz taka sytuacja – zdaniem Sądu Okręgowego – nie miała miejsca w rozpoznawanej sprawie.

Przechodząc do zarzutu naruszenia art.233 k.p.c. wskazać należy ,że w myśl wskazanego przepisu sąd ocenia wiarygodność i moc dowodów według własnego przekonania, na podstawie wszechstronnego rozważenia zebranego materiału. Sąd dokonuje oceny wszystkich dowodów przeprowadzonych w postępowaniu, jak również wszelkich okoliczności towarzyszących przeprowadzaniu poszczególnych dowodów, mających znaczenie dla ich mocy i wiarygodności (tak np. Sąd Najwyższy w uzasadnieniu orzeczenia z 11 lipca 2002 r., IV CKN 1218/00, LEX nr 80266).

Ramy swobodnej oceny dowodów są zakreślone wymaganiami prawa procesowego, doświadczenia życiowego, regułami logicznego myślenia oraz pewnym poziomem świadomości prawnej, według których sąd w sposób bezstronny, racjonalny i wszechstronny rozważa materiał dowodowy jako całość, dokonuje wyboru określonych środków dowodowych i ważąc ich moc oraz wiarygodność, odnosi je do pozostałego materiału dowodowego (tak też Sąd Najwyższy w licznych orzeczeniach, np. z dnia 19 czerwca 2001 r., II UKN 423/00, OSNP 2003/5/137). Poprawność rozumowania sądu powinna być możliwa do skontrolowania, z czym wiąże się obowiązek prawidłowego uzasadniania orzeczeń (art. 328 § 2 k.p.c.).

Skuteczne postawienie zarzutu naruszenia przez sąd art. 233 § 1 k.p.c. wymaga zatem wykazania, iż sąd uchybił zasadom logicznego rozumowania lub doświadczenia życiowego. Natomiast zarzut dowolnego i fragmentarycznego rozważenia materiału dowodowego wymaga dla swej skuteczności konkretyzacji, i to nie tylko przez wskazanie przepisów procesowych, z naruszeniem których apelujący łączy taki skutek, lecz również przez określenie, jakich dowodów lub jakiej części materiału zarzut dotyczy, a ponadto podania przesłanek dyskwalifikacji postępowania sądu pierwszej instancji w zakresie oceny poszczególnych dowodów na tle znaczenia całokształtu materiału dowodowego oraz w zakresie przyjętej podstawy orzeczenia.

W ocenie Sądu Okręgowego dokonana przez Sąd Rejonowy ocena zgromadzonego w postępowaniu materiału dowodowego jest – wbrew twierdzeniom apelującego –prawidłowa.

Zarzuty skarżącego sprowadzają się w zasadzie do polemiki ze stanowiskiem Sądu i interpretacją dowodów dokonaną przez ten Sąd i jako takie nie mogą się ostać. Apelująca przeciwstawia bowiem ocenie dokonanej przez Sąd pierwszej instancji swoją analizę zgromadzonego materiału dowodowego i własny pogląd na sprawę. W apelacji zostały wskazane poszczególne okoliczności o treści korzystnej dla skarżącej. Jest to jednak potraktowanie zebranego w sprawie materiału dowodowego w sposób wybiórczy, to jest z pominięciem pozostałego - niewygodnego lub nieodpowiadającego jej wersji zdarzeń. Fragmentaryczna ocena materiału nie może zaś dać pełnego obrazu spornych okoliczności. Zadaniem Sądu Rejonowego – prawidłowo przez Sąd wykonanym – było przeprowadzenie całościowej oceny zebranego w sprawie materiału, ponieważ tylko taka mogła posłużyć dla oceny prawidłowości dokonanego zwolnienia.

W szczególności nie sposób zgodzić się ze skarżącą, iż Sąd Rejonowy nie dokonał wszechstronnej oceny materiału dowodowego zgromadzonego w niniejszej sprawie , a fakt ,iż wydając orzeczenie zasadniczo oparł się na niekorzystnych dla skarżącej dowodach nie może dyskredytować wydanego wyroku. W przedmiotowej sprawie, ocenie podlegało bowiem postępowanie pracodawcy przy wypowiadaniu umowy o pracę. Jak słusznie zauważył Sąd Rejonowy, przyczyna wypowiedzenia umowy o pracę nie musi być zawiniona przez pracownika , a wypowiedzenie umowy o pracę uzasadnia nieporadność lub nieprzydatność zawodowa pracownika, który z przyczyn od siebie niezawinionych nie może sprostać obowiązkom wynikającym z umowy o pracę. Skoro zatem powódka nie realizowała nałożonych na nią obowiązków pracowniczych tj. celów w podstawowych parametrach i osiągała praktycznie najniższe wyniki spośród pozostałych zatrudnionych przez pozwanego kierowników ds. sprzedaży i relacji z klientem i kierowników ds. rozwoju, a także nie realizowała zadań związanych z odbyciem w każdym tygodniu co najmniej 40 wizyt tj. to tym samym nie sposób zaprzeczyć , iż wypowiedzenie przez pracodawcę umowy o pracę było zasadne. Wobec zatem ww. obiektywnych faktów , co do braku realizacji przez powódkę nałożonych na nią zadań pracowniczych, Sąd nie znalazł podstaw do uwzględnienia podnoszonej przez skarżącą argumentacji , a w szczególności nie podzielił argumentu ,iż główną przyczyną zwolnienia skarżącej była reorganizacja spółki (...), a zarazem chęć uniknięcia obciążeń finansowych związanych ze zwolnieniami grupowymi.

Podkreślenia wymaga okoliczność ,że rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem jest zwykłym sposobem zakończenia stosunku pracy między pracownikiem a pracodawcą. Przyczyna wypowiedzenia umowy o pracę nie musi być zawiniona przez pracownika czy szczególnie doniosła . Ustawodawca wymaga aby była rzeczywista , konkretna i uzasadniona. W realiach rozpoznawanej sprawy trudno odmówić racji pracodawcy , który wypowiada umowę pracownikowi, osiągającemu na tle zespołu w którym pracuje obiektywnie najniższe wyniki w pracy. Podkreślenia wymaga ,że powódka co do zasady nie kwestionowała tej okoliczności ale podnosiła szereg argumentów ,że nie ponosiła winy za ten stan rzeczy. W przypadku wypowiedzenia umowy o pracę - jako zwykłego sposobu rozwiązania stosunku pracy - uzasadnioną przyczyną mogą być okoliczności leżące po stronie pracownika, choćby wynikały ze względów obiektywnych i nie były przez niego zawinione. Przyczynami dotyczącymi pracownika są, na przykład, okoliczności związane ze sposobem wykonywania przez niego pracy oraz z jego osobą (psychiczną i fizyczną możliwością świadczenia pracy, także formalnymi kwalifikacjami i rzeczywistymi umiejętnościami). Przyczyny dotyczące pracownika mogą być niezawinione przez niego (tak jest na ogół w przypadku stanu zdrowia uniemożliwiającego zatrudnienie na określonym stanowisku) ( vide : wyrok SN z dnia 6 stycznia 2009 r sygn..akt II PK 108/08 LEX nr 738347). Z punktu widzenia pracodawcy , zatrudnienie pracownika wynika z potrzeby realizacji celów stawianych przez pracodawcę pracownikowi. Pracodawca może wypowiedzieć umowę o pracę pracownikowi, który nie osiąga wyników pracy porównywalnych z wynikami pracy innych pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach, choćby nie było w tym zawinienia, niestaranności lub niesumienności pracowniczej. Pracodawca nie ma obowiązku zatrudniania niewydajnego pracownika. ( vide: wyrok SN z dnia 24 lutego 2015 r sygn..akt II PK 87/14 LEX nr 1659234).

W ocenie Sądu II instancji w świetle poczynionych wyżej uwag należy stwierdzić, że – wbrew twierdzeniom apelującego – w okolicznościach rozpoznawanej sprawy Sąd Rejonowy dokonał prawidłowych ustaleń faktycznych w oparciu o cały zgromadzony materiał dowodowy i nie naruszył dyspozycji art.233 §1 k.p.c. Przeprowadzona przez tenże Sąd ocena materiału dowodowego jest w całości logiczna i zgodna z zasadami doświadczenia życiowego, podniesione zaś w tym zakresie zarzuty apelacyjne stanowią w istocie jedynie niczym nieuzasadnioną polemikę z prawidłowymi i nieobarczonymi jakimkolwiek błędem ustaleniami Sądu pierwszej instancji.

Dodatkowo podkreślić należy , że danie wiary jednym, a nieprzyznanie wiary drugim świadkom, stronie bądź dokumentom, samo przez się nie narusza zasady z art. 233 § 1 kpc, a stanowi właśnie o istocie sędziowskiej oceny dowodów, która opiera się na odpowiadającemu zasadom logiki powiązaniu ujawnionych w postępowaniu dowodowym okoliczności w całość zgodną z doświadczeniem życiowym. Sąd I instancji nie przekroczył granic swobodnej oceny dowodów, logicznie argumentując, z jakich względów i w jakim zakresie oparł się bądź odmówił miarodajności złożonych w niniejszej sprawie zeznań. Skarżąca natomiast polemizując w apelacji z oceną Sądu co do merytorycznej wartości poszczególnych dowodów, sugerując iż Sąd działał w sposób stronniczy, nadto przedstawiając swój pogląd na sprawę i własną ocenę dowodów nie wykazała, iż materiał dowodowy był niekompletny, a wnioski Sądu, co do zasadności wypowiedzenia umowy o pracę - nielogiczne. Z tych też względów podniesiona przez apelującą argumentacja nie mogła przynieść spodziewanych przez nią skutków procesowych. Ponadto należy podnieść, że jeżeli z określonego materiału dowodowego sąd wyprowadza wnioski logicznie poprawne i zgodne z doświadczeniem życiowym, to dokonana ocena nie narusza reguł swobodnej oceny dowodów i musi się ostać, choćby w równym stopniu, na podstawie tego materiału dowodowego można było wysnuć wnioski odmienne (post SN z 23.01.2001 r. IV CKN 970/00, niepubl. wyrok SN z 27 września 2002 r. II CKN 817/00).

W odniesieniu do zarzutu błędu w ustaleniach faktycznych wskazać należy ,że aby skutecznie zarzucić Sądowi I instancji błąd w ustaleniach faktycznych, apelujący nie może poprzestać jedynie na stwierdzeniu o wadliwości tych ustaleń i przeciwstawieniu im okoliczności, które w jego ocenie odpowiadają rzeczywistości. Zgodnie z utrwaloną już linią orzeczniczą dla skuteczności zarzutu błędnie ustalonego stanu faktycznego konieczne jest wskazanie przyczyn, dla których ocena dowodów nie spełnia kryteriów określonych w ustawie. Skarżący powinien więc określić jakie dowody i z naruszeniem jakich kryteriów Sąd uznał za wiarygodne i mające moc dowodową lub pozbawione takiej mocy i wiarygodności (tak np. w wyroku SN z dnia 9 lipca 2003 r., IV CKN 305/01, LEX nr 112223 i w wielu innych orzeczeniach). W ocenie Sądu Okręgowego , przedstawiona argumentacja nie może w żaden sposób podważyć ustaleń Sądu Rejonowego co do rzeczywistości i zasadności dokonanego przez pracodawcę wypowiedzenia umowy o pracę.

W efekcie powyższych rozważań Sąd II instancji doszedł do przekonania, że Sąd Rejonowy prawidłowo ocenił dostępny materiał dowodowy i bezbłędnie odtworzył wszystkie istotne dla rozstrzygnięcia okoliczności faktyczne. Przeciwne twierdzenia strony powodowej stanowią jedynie polemikę z prawidłowymi ustaleniami Sądu I instancji. Sąd Rejonowy prawidłowo ustalił ,że wypowiedzenie umowy o pracę powódce nastąpiło z przyczyn wskazanych w wypowiedzeniu umowy. Przyczyny te są zatem rzeczywiste i konkretne. Ponadto Sąd Okręgowy w pełni podziela stanowisko Sądu I Instancji ,że przyczyny te w pełni uzasadniają wypowiedzenie umowy o pracę .

Sąd Rejonowy w sposób bezbłędny dokonał subsumcji pod właściwie zastosowane przepisy poprawnie ustalone przez siebie fakty.

Wbrew twierdzeniom skarżącej nie doszło także do naruszenia art. 98 § 1 oraz art.100 kpc, bowiem w rozpoznawanej sprawie powództwo zostało w zdecydowanej części oddalone, a zatem Sąd Rejonowy zasadnie zastosował ww. przepisy.

Z powyższych względów Sąd Okręgowy na podstawie art. 385 k.p.c. oddalił apelację, jako bezzasadną.

W punkcie 2 sentencji wyroku Sąd nie obciążył skarżącej kosztami zastępstwa procesowego za II instancję, o czym orzekł w oparciu o art. 102 k.p.c. Obciążenie strony, zgodnie z zasadą odpowiedzialności za wynik procesu, może w okolicznościach konkretnej sprawy pozostawać trudne do pogodzenia z poczuciem sprawiedliwości oraz zasadami współżycia społecznego. Z tego względu ustawodawca przewidział w przytoczonym przepisie specjalne unormowanie pozwalające nie obciążać strony przegrywającej obowiązkiem zwrócenia przeciwnikowi całości lub części kosztów. Ideę tę urzeczywistnia wyrażona w komentowanym przepisie zasada słuszności. Należy zauważyć, iż art. 102 k.p.c. nie konkretyzuje w żaden sposób pojęcia wypadków szczególnie uzasadnionych. Ocena, czy taki wypadek rzeczywiście zachodzi, pozostawiona została uznaniu Sądu. Musi ona mieć na względzie całokształt okoliczności sprawy, a zatem te związane z przebiegiem procesu, ale również pozostające poza jego zakresem. Okoliczności te powinny być oceniane przede wszystkim z punktu widzenia zasad współżycia społecznego. Kryteria pomocne przy rozstrzyganiu o istnieniu, czy też nieistnieniu przesłanek zastosowania zasady słuszności wskazane zostały w licznych orzeczeniach Sądu Najwyższego.

Przenosząc powyższe rozważania na grunt niniejszej sprawy, Sąd dokonując oceny zasadności obciążenia M. M. kosztami zastępstwa procesowego miał na uwadze, iż znajduje się ona w trudnej sytuacji materialnej i osobistej ( m.in. samodzielnie prowadzi gospodarstwo domowe oraz utrzymuje uczące się dzieci). Ponadto powódka ma poczucie subiektywnego skrzywdzenia przez stronę pozwaną rozwiązaniem z nią umowy o pracę oraz braku gratyfikacji za przepracowane według niej godziny nadliczbowe o co toczy się nadal odrębne postępowanie.

Ta okoliczność stanowi szczególnie w ocenie Sądu, uzasadniony wypadek, o którym mowa w powołanym przepisie art.102 k.p.c.

Przewodniczący: Sędziowie:

S.B.