Pełny tekst orzeczenia

WYROK

W IMIENIU RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ

Dnia 14 lutego 2014 r.

Sąd Rejonowy dla Wrocławia-Śródmieścia we Wrocławiu, Wydział X Pracy i Ubezpieczeń Społecznych

w składzie następującym:

Przewodniczący: SSR Agata Masłowska

Ławnicy: Magdalena Brzezińska, Bożena Sawicka – Woźniak

Protokolant: Iwona Markiewicz

po rozpoznaniu w dniu 14 lutego 2014 r. we Wrocławiu

na rozprawie

z powództwa M. M.

przeciwko Z. S.A. z siedzibą w Ś.

o odszkodowanie za rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem

I.  oddala powództwo;

II.  zasądza od powoda M. M. na rzecz strony pozwanej Z. S.A. z siedzibą w Ś. kwotę 586,78 zł tytułem kosztów procesu, w tym kwotę 60 zł tytułem kosztów zastępstwa procesowego;

III.  ustala, że koszty sądowe w postaci opłaty sądowej od pozwu, od której powód był zwolniony z mocy ustawy, a także wydatków poniesionych tymczasowo przez Skarb Państwa, ponosi Skarb Państwa.

UZASADNIENIE

Pozwem z 28 grudnia 2011 r. (k.2-4) powód M. M. wniósł o ustalenie, że wypowiedzenie mu umowy o pracę było bezskuteczne, ewentualnie o przywrócenie go do pracy u strony pozwanej Z. S.A. z siedzibą w Ś.. Wniósł ponadto o zasądzenie od strony pozwanej na swoją rzecz kosztów procesu. Wskazał, że był u strony pozwanej zatrudniony od 2 lipca 2009 r., na stanowisku kierownika działu sprzedaży krajowej. W dniu 21 grudnia 2011 r. wypowiedziano mu umowę o pracę, jako przyczynę podając niezrealizowanie planów sprzedaży w zakresie projektów F. C. i C. V., nie zbudowanie planowanego zespołu sprzedawców na rynku krajowym oraz niewłaściwe relacje z podwładnymi i współpracownikami. Zdaniem powoda wskazane przyczyny wypowiedzenia nie były rzeczywiste, a zarzuty pracodawcy były bezzasadne. Wskazał, że otrzymywał premie od sprzedaży w 2011 r., zaś strona pozwana w tym roku notowała wzrost sprzedaży we wszystkich grupach produktowych. Jeśli chodzi o produkty wskazane w wypowiedzeniu, powód informował pracodawcę, że oferta jest niekonkurencyjna i realizacja planów sprzedażowych jest w związku z tym obiektywnie niemożliwa. Powód ponadto nie dysponował odpowiednimi narzędziami do realizacji tego projektu (m.in. programami komputerowymi dla projektantów). Powód podniósł, że zbudował zespół sprzedawców, który realizował pracę na rzecz strony pozwanej, zaś ewentualne braki kadrowe występowały wskutek okoliczności niezależnych od powoda, gdyż rotacja w zatrudnieniu w dziale sprzedaży strony pozwanej była normą. Braki te były na bieżąco usuwane wskutek rekrutacji prowadzonej przez powoda. Powód podkreślił, że w okresie jego zatrudnienia sprzedaż na rynku krajowym wzrosła o 30%, a dobre wyniki sprzedażowe w dziale sprzedaży krajowej miały przełożenie na dobrą kondycję finansową strony pozwanej. Powód zaprzeczył, aby jego relacje z podwładnymi oraz współpracownikami były niewłaściwe. Pismem z 1 marca 2012 r. (k.21) powód zmienił treść swego żądania, wskazując, że domaga się zasądzenia na swoją rzecz od strony pozwanej kwoty 16.000 zł tytułem odszkodowania za nieuzasadnione wypowiedzenie umowy o pracę. Pismem z 27 lipca 2013 r. (k.231) wniósł ponadto o zasądzenie odsetek ustawowych od tej kwoty, poczynając od dnia doręczenia stronie pozwanej odpisu pisma z 1 marca 2012 r.

W odpowiedzi na pozew (k.37-40) strona pozwana Z. S.A. z siedzibą w Ś. wniosła o oddalenie powództwa i o zasądzenie od powoda na swoją rzecz kosztów procesu. Wskazała, że wszystkie trzy podane przez nią przyczyny wypowiedzenia stosunku pracy były rzeczywiste i zasadne. Wyjaśniła, że jednym z kryteriów zatrudnienia powoda było jego doświadczenie w branży instalacji wewnętrznych, gdyż strona pozwana planowała powierzenie mu wprowadzenia na rynek zaworów regulujących szwajcarskiej firmy C. V.oraz zaworów balansowych dynamicznych duńskiej firmy F. C.. Poziom realizacji planów sprzedaży tych produktów rażąco odbiegał od założeń. Strona pozwana zaprzeczyła temu, aby powód sygnalizował, że wyznaczone plany sprzedaży są niemożliwe do zrealizowania. Zaprzeczyła też, aby lokowanie produktów w programach komputerowych do projektowania miało decydujący wpływ na poziom sprzedaży. Podniosła ponadto, że w zespole podległym powodowi występowała rotacja personelu na skalę niespotykaną dotychczas w firmie, kilkukrotnie wyższa niż w innych działach. Strona pozwana wskazała, że w czasie zatrudnienia powoda aż 6 osób w jego dziale było zatrudnionych przez okres nie przekraczający 3 miesięcy. Zdaniem strony pozwanej świadczyło to o braku umiejętności budowania i kierowania zespołem. Strona pozwana zaznaczyła, że rotacja ta była związana m.in. z niewłaściwymi relacjami powoda z podwładnymi, o czym świadczy fakt, że do rozwiązania stosunku pracy doszło z inicjatywy pracowników, a nie pracodawcy. W piśmie z 22 maja 2012 r. strona pozwana (k.59-63) wskazała, że plany sprzedażowe nie były powodowi narzucane, gdyż tworzono je w oparciu o prognozy przygotowane przez powoda. Umowy dotyczące produktów C. V. i F. C.zawarto w oparciu o założenia biznesowe przygotowane przez powoda.

Pismem z 6 czerwca 2012 r. (k.67-71) powód zarzucił, że produkty C. V. i F. C. nie były istotnym elementem oferty strony pozwanej, zaś powód dołożył należytej staranności przy realizacji ich sprzedaży. Powód zaprzeczył, aby przygotowane przez niego założenia biznesowe stanowiły prognozę sprzedaży lub aby przygotowywał analizę powodzenia rynkowego tych produktów. Wartość sprzedaży przyjęta przez niego w budżetach na kolejne lata była ustalona w oparciu o negocjowane warunki umów dystrybucyjnych, przekazane powodowi przez przełożonego. Pismem z 26 marca 2013 r. (k.170-172) powód zarzucił, że kierownik działu personalnego żywił do niego niechęć ze względu na to, że powód związał się z jego byłą partnerką E. C., dlatego też nakłaniał zarząd spółki do zwolnienia powoda.

Sąd ustalił następujący stan faktyczny:

W dniu 20 lipca 2009 r. M. M. zawarł z Z. S.A. umowę o pracę na czas określony do 30 czerwca 2010 r. W dniu 1 lipca 2010 r. powód zawarł ze stroną pozwaną kolejną umowę o pracę, tym razem na czas nieokreślony. W dniu 12 lipca 2011 r. strony podpisały następną umowę o pracę, również na czas nieokreślony. Na podstawie powyższych umów powód był zatrudniony w pełnym wymiarze czasu pracy na stanowisku kierownika działu sprzedaży krajowej. Wynagrodzenie zasadnicze brutto wynikające z ostatniej z umów o pracę wynosiło 8.000 zł miesięcznie.

Dowody:



dokumenty w aktach osobowych powoda, w szczególności umowa o pracę z 20.07.2009 r., umowa o pracę z 1.07.2010 r., umowa o pracę z 12.07.2011 r. (kopia: k.6-7)

W ciągu ostatnich 6 miesięcy zatrudnienia powód otrzymywał wynagrodzenie w wysokości średnio 9.010,99 zł brutto (6.383,61 zł netto) miesięcznie. Wynagrodzenie powoda, liczone jak do ekwiwalentu za urlop wypoczynkowy, wynosiło 10.179,82 zł brutto miesięcznie.

Dowody:



zaświadczenie z 19.10.2011 r. (k.11)



zaświadczenie z 27.03.2012 r. (k.28)

Poza wynagrodzeniem zasadniczym powód w okresie zatrudnienia otrzymywał regularnie premie regulaminowe za uzyskiwane przez jego dział wyniki sprzedaży oraz za realizację swych obowiązków.

Dowody:



potwierdzenie przelewu (k.52)



przesłuchanie M. M. w charakterze powoda (k.235)

Do obowiązków powoda należało:

1.  zarządzanie sprzedażą na rynku krajowym (sporządzanie ofert handlowych, aktywne uczestnictwo w planowaniu polityki cenowej i promocyjnej, tworzenie i analiza planów sprzedaży krajowej, opracowywanie strategii sprzedaży i nadzór nad jej realizacją, organizacja działu sprzedaży krajowej),

2.  obsługa klientów krajowych spółki oraz koordynowanie kontraktów, projektów i zamówień (poszukiwanie krajowych partnerów handlowych, nawiązywanie kontaktów z potencjalnymi kontrahentami, prowadzenie negocjacji handlowych i zawieranie umów, przygotowywanie umów i nadzór nad ich realizacją, ustalenie wymogów obsługi klienta, budowanie pozytywnych relacji handlowych z klientami, nadzorowanie płatności, koordynacja działań w zakresie zgłaszanych reklamacji, nadzór nad realizacją zamówień),

3.  prowadzenie dokumentacji handlowej (gromadzenie informacji dotyczących branży i konkurencji, wykaz rynków zagranicznych, przekazywanie planów raportów handlowych)

4.  kierowanie oraz zarządzanie personelem działu sprzedaży krajowej (ustalanie wymagań dotyczących personelu, rekrutacja pracowników, podział ich zadań, szkolenie pracowników, planowanie i zarządzanie terminową pracą, rozwiązywanie problemów w zespole i motywowanie pracowników, nadzór nad planowaniem wizyt przedstawicieli handlowych i kontrola realizacji powierzonych im zadań, kontrola raportów handlowych, kontrola kosztów przedstawicieli handlowych, tworzenie i wdrażanie narzędzi motywacyjnych, ocena i analiza wyników pracy podwładnych, organizacja comiesięcznych spotkań z przełożonym),

5.  wspieranie działań marketingowych i rozwojowych firmy (proponowanie i nadzorowanie działań reklamowych i promocyjnych, nadzór nad systemem informacji marketingowych, planowanie budżetu marketingu, przygotowywanie prezentacji produktów, analizy wyników sprzedaży i określanie kierunków rozwoju, planowanie zapasów magazynowych, współpraca z właściwymi instytucjami w celu uzyskania wymaganych certyfikatów, współpraca z innymi podmiotami zewnętrznymi, współpraca z pozostałymi działami spółki oraz firmami z grupy kapitałowej, prowadzenie działań podnoszących efektywność sprzedaży, planowanie imprez wystawienniczych i obsługa stanowiska na targach, przekazywanie sugestii dotyczących systemu wizualizacji firmy i prezentowanie jej produktów),

6.  wykonywanie innych poleceń przełożonego, wynikających z bieżących potrzeb, oraz raportowanie do przełożonego.

Dowody:



zakres czynności (w aktach osobowych, kopia: k.8-9)



przesłuchanie M. M. w charakterze powoda (k.235)



przesłuchanie L. J. i J. K. w charakterze strony pozwanej (k.261)

Pismem z 21 grudnia 2011 r., doręczonym powodowi w tym samym dniu, strona pozwana złożyła mu oświadczenie o rozwiązaniu z nim umowy o pracę z zachowaniem jednomiesięcznego okresu wypowiedzenia, który upłynąć miał 31 stycznia 2012 r. Jako przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę pracodawca wskazał nienależyte wykonywanie obowiązków pracowniczych, polegające na niezrealizowaniu planów sprzedaży w zakresie wykonywanych przez pracodawcę projektów F. C. i C. V., nie zbudowanie planowanego zespołu sprzedawców na rynku krajowym oraz niewłaściwe relacje z podwładnymi i współpracownikami.

Dowody:



pismo z 21.12.2011 r. (w aktach osobowych, kopia: k.10)

Strona pozwana jest producentem armatury przemysłowej, a ponadto zajmuje się sprzedażą tak własnych produktów, jak i produktów innych firm.

bezsporne

W związku z planowanym rozszerzeniem oferty strony pozwanej, w październiku 2009 r. powód na polecenie pracodawcy opracował budżet sprzedaży produktów F. C.. Wskazał w nim zakładany poziom sprzedaży w pierwszym roku w wysokości 860.000 zł, w drugim roku – 2.150.000 zł, w trzecim roku – 3.440.000 zł.

Dowody:



wydruk wiadomości elektronicznej z 19.10.2009 r. (k.64)

Strona pozwana podpisała w grudniu 2009 r. i styczniu 2010 r. umowy dystrybucyjne z szwajcarską firmąC. V. E. i duńską firmą (...). Dotyczyły one wyłączności na dystrybucję produktów tych firm (zaworów dynamicznych). Umowy przewidywały uzyskiwanie przez stronę pozwaną uzgodnionych z producentami rocznych celów sprzedażowych. W przypadku produktów C. V. poziom sprzedaży miał być przez strony uzgadniany corocznie w odrębnym porozumieniu, natomiast w przypadku produktów F. C. już w umowie dystrybucyjnej określono, że minimalny poziom sprzedaży w pierwszym roku wynieść ma 150.000 euro, w drugim – 350.000 euro, w trzecim – 650.000 euro.

Dowody:



kopie umów dystrybucyjnych z 25.01.2010 r. i 1.12.2009 r. (k.98) z przekładem (k.249-253)



przesłuchanie M. M. w charakterze powoda (k.235)



przesłuchanie L. J. i J. K. w charakterze strony pozwanej (k.261)

Plany sprzedażowe tworzone były u strony pozwanej w oparciu o propozycje menedżerów zajmujących się sprzedażą, w tym w szczególności w ich tworzeniu uczestniczył powód.

Dowody:



zeznania R. S. (k.110v-111)



przesłuchanie L. J. i J. K. w charakterze strony pozwanej (k.261)

Zgodnie z założeniami pracodawcy powód miał w 2011 r. uzyskać sprzedaż automatycznej armatury regulującej F. C. i C. V. na poziomie minimum 2.000.000 zł. Miał ponadto przeprowadzić rekrutację 2 inżynierów sprzedaży do realizacji projektu F. C..

Dowody:



zadania kierownika sprzedaży krajowej na I kwartał 2011 r. (k.47)



zadania kierownika sprzedaży krajowej na 2011 r. (k.48)



wydruk wiadomości elektronicznej z 19.01.2011 r. (k.64)



wydruk wiadomości elektronicznej z 28.02.2011 r. (k.64)



wydruk wiadomości elektronicznej z 30.03.2011 r. (k.64)



wydruk wiadomości elektronicznej z 8.07.2011 r. (k.64)

Plan sprzedaży produktów F. C. został zrealizowany w 2010 r. na poziomie 4%, zaś produktów C. V. – na poziomie 26%. W tym okresie zakładany plan sprzedaży wynosił dla tych produktów odpowiednio 460.000 zł i 360.000 zł. W 2011 r. wyznaczone zostały wyższe plany sprzedaży dla obu grup produktów i wyniosły one dla produktów F. C. – 1.000.000 zł oraz dla produktów C. V. – 1.050.000 zł. Poziom realizacji tych planów w 2011 r. wyniósł odpowiednio 1% oraz 16%. Nominalna sprzedaż produktów F. C. spadła z 18.600 zł w 2010 r. do 7.700 zł w 2011 r., zaś sprzedaż produktów C. V. wzrosła z 93.600 zł do 165.100 zł.

Dowody:



zestawienie porównawcze sprzedaży w 2010 r. (k.49)



zestawienie porównawcze sprzedaży w 2011 r. (k.50)



wydruk wiadomości elektronicznej z 19.09.2011 r. (k.64)



przesłuchanie L. J. i J. K. w charakterze strony pozwanej (k.261)

Powód nie sygnalizował przełożonym w 2010 i 2011 r., że nie jest możliwe zrealizowanie planów sprzedażowych w zakresie produktów F. C. i C. V.. Przedstawiał optymistyczne prognozy co do potencjału sprzedażowego tych produktów, wskazując że mają lepszy zakres zastosowań od konkurencji i atrakcyjniejszą cenę.

Dowody:



wydruk wiadomości elektronicznej z 20.04.2010 r. (k.64)



przesłuchanie L. J. i J. K. w charakterze strony pozwanej (k.261)

Powód wyjaśniał niską realizację planów sprzedażowych silną pozycją konkurencyjnych firm, w szczególności D. i O. oraz ich agresywną polityką promocyjną, w tym systemami motywacyjnymi i lojalnościowymi dla klientów.

Dowody:



wydruk wiadomości elektronicznej z 19.09.2011 r. (k.64)



zeznania R. S. (k.110v-111)



przesłuchanie M. M. w charakterze powoda (k.235)



przesłuchanie L. J. i J. K. w charakterze strony pozwanej (k.261)

Powód mimo niezrealizowania planów sprzedaży w zakresie produktów F. C. i C. V. otrzymywał premię, gdyż w odniesieniu do pozostałych produktów sprzedawanych przez dział sprzedaży krajowej poziom sprzedaży był wystarczający do uzyskania premii regulaminowej. W celach premiowych powoda na 2011 r. waga zadania związanego ze sprzedażą produktów F. C. i C. V. określona została na 0,20, zaś premia związana z jego realizacją – na 24%. W systemie motywacyjnym przewidziane były ponadto dodatkowe, wyodrębnione świadczenia („bonusy”) od wartości sprzedaży kwartalnej tych produktów; były one wyższe od analogicznych świadczeń przewidzianych dla innych grup produktowych (wynosiły 1,5%, zaś w przypadku innych produktów – 0,5% lub 1%).

Dowody:



wydruk wiadomości elektronicznej z 28.02.2011 r. (k.64)



system motywacyjny SM 1101 (k.64)



przesłuchanie M. M. w charakterze powoda (k.235)

Wprowadzenie produktów F. C. i C. V. na rynek polski było z punktu widzenia strony pozwanej istotnym elementem polityki uzupełniania oferty własnej firmy o dodatkowe produkty i tym samym uczynienie jej bardziej konkurencyjną w branży armatury przemysłowej. Pracownicy strony pozwanej mieli świadomość, że są to projekty o dużym znaczeniu, z którymi strona pozwana wiąże spore oczekiwania.

Dowody:



zeznania B. P. (k.78v-79)



przesłuchanie L. J. i J. K. w charakterze strony pozwanej (k.261)

Powód aktywnie uczestniczył w procesie rekrutacji pracowników do swojego działu, współpracując w tym zakresie z działem personalnym. Nie zgłaszał nigdy zastrzeżeń co do prawidłowości prowadzenia procesu rekrutacji przez dział personalny. Część kandydatów do zatrudnienia w zespole powoda wyszukiwał dział personalny, a część – bezpośrednio powód.

Dowody:



arkusze efektywności procesu rekrutacji (k.64)



zeznania P. O. (k.77v-78)

W zespole podległym powodowi występowała znaczna rotacja pracowników, wyższa niż w innych działach firmy. Dotyczyła ona inżynierów sprzedaży, wykonujących swe obowiązki w terenie. Kilku pracowników zrezygnowało z pracy przed upływem kilku miesięcy od zatrudnienia. Osoby te rezygnując z pracy nieoficjalnie wskazywały jako powód niezadowolenie z warunków pracy, w tym m.in. z warunków płacowych. Żadna z osób nie wskazała wprost, że rezygnuje z pracy z powodu konfliktu z powodem. Jedna z osób zaproponowanych do zatrudnienia przez powoda porzuciła pracę wkrótce po zatrudnieniu i została zwolniona dyscyplinarnie.

Dowody:



zeznania P. O. (k.77v-78)



zeznania B. P. (k.78v-79)



zeznania A. B. (k.111)



zeznania R. P. (k.121v-122)



zeznania M. W. (k.122)



zeznania A. R. (k.123)



zeznania A. K. (k.211-214)



częściowo: przesłuchanie M. M. w charakterze powoda (k.235)



przesłuchanie L. J. i J. K. w charakterze strony pozwanej (k.261)

W kontaktach między powodem a podwładnymi oraz między powodem a pracownikami innych działów spółki zdarzały się problemy z komunikacją oraz nieporozumienia i spory. Wynikały one przeważnie z tego, że pracownicy zdaniem powoda nie wykonywali swoich obowiązków z należytym zaangażowaniem i zgodnie z oczekiwaniami powoda.

Dowody:



zeznania P. O. (k.77v-78)



zeznania B. P. (k.78v-79)



zeznania R. P. (k.121v-122)



zeznania M. W. (k.122)



zeznania A. R. (k.123)



częściowo: przesłuchanie M. M. w charakterze powoda (k.235)

Występowały również problemy w komunikacji między powodem a T. B. – przedstawicielem F. C.. Wynikały one głównie z barier językowych. Ponadto T. B. negatywnie oceniała strategię sprzedaży przyjętą przez powoda, gdyż w jej ocenie powód za najistotniejszą uznał konkurencję cenową, zaś zdaniem przedstawiciela F. C. istotniejsze było prezentowanie rozwiązań technologicznych, odróżniających te produkty od oferty konkurencji. Obecną współpracę ze stroną pozwaną T. B. ocenia lepiej.

Dowody:



zeznania T. B. (k.272-275, przekład: k.283-286)

Stosunki między powodem i kierownikiem działu personalnego P. O. pogorszyły się gdy powód nawiązał bliższą znajomość z byłą partnerką P. O., E. C., z którą obecnie pozostaje w związku faktycznym.

Dowody:



kopie dokumentów z akt postępowania rozwodowego XIII RC 1992/11 (k.173-178)



zeznania E. C. (k.235)



przesłuchanie M. M. w charakterze powoda (k.235)

Sąd zważył, co następuje:

Powództwo jako bezzasadne podlegało oddaleniu.

Ustalając stan faktyczny w sprawie Sąd oparł się na dokumentach dotyczących przebiegu zatrudnienia powoda, przedstawionych przez stronę pozwaną informacjach odnośnie planów sprzedażowych oraz poziomu ich realizacji, a także zasadach premiowania przyjętych w firmie, umowach dystrybucyjnych zawartych z producentami zaworów sprzedawanych przez stronę pozwaną, a także częściowo na zeznaniach świadków i przesłuchaniu stron. Jeśli chodzi o zeznania świadków, część z nich Sąd ocenił jako nieprzydatne – były to zeznania M. Z., K. K., A. Z.. Nie wniosły one do sprawy żadnych istotnych dla rozstrzygnięcia informacji, a jedyny ich walor dowodowy ograniczał się do tego, że świadkowie ci nie potwierdzili zarzutów powołanych w wypowiedzeniu. Biorąc jednak pod uwagę, że świadkowie mieli ograniczoną wiedzę o sposobie wykonywania przez powoda obowiązków oraz o przyczynach jego zwolnienia, brak kategorycznego potwierdzenia przez nich zarzutów pracodawcy nie może być traktowany jako argument przeciwko ich prawdziwości. Zeznania E. C. Sąd uznał za przydatne jedynie w ograniczonym stopniu; jakkolwiek dawały one pewne podstawy, aby przyjmować, że między powodem a świadkiem P. O. istniały napięcia na gruncie prywatnym, zeznania te jednak nie dawały dostatecznych podstaw, aby podzielić pogląd powoda, że zeznania P. O. były w całości niewiarygodne, zaś zwolnienie powoda nastąpiło wyłącznie w wyniku zabiegów tego świadka, kierowanego zazdrością o E. C..

Podstawę prawną żądania powoda zawierał art. 45 § 1 kodeksu pracy [dalej: k.p.], stanowiący, iż „ w razie ustalenia, że wypowiedzenie umowy o pracę zawartej na czas nie określony jest nieuzasadnione lub narusza przepisy o wypowiadaniu umów o pracę, sąd pracy - stosownie do żądania pracownika - orzeka o bezskuteczności wypowiedzenia, a jeżeli umowa uległa już rozwiązaniu - o przywróceniu pracownika do pracy na poprzednich warunkach albo o odszkodowaniu.” Początkowo powód domagał się uznania wypowiedzenia za bezskuteczne, następnie jednak zmodyfikował swoje żądanie, wnosząc o zasądzenie na swoją rzecz od strony pozwanej odszkodowania.

Zgodnie z obowiązującymi przepisami wypowiedzenie umowy o pracę dokonane przez pracodawcę powinno być uzasadnione, a ponadto poprawne formalnie, w szczególności powinno być zgodne z art. 30 k.p. Z regulacją art. 45 § 1 k.p. koresponduje art. 30 § 4 k.p., w myśl którego „w oświadczeniu pracodawcy o wypowiedzeniu umowy o pracę zawartej na czas nie określony (…) powinna być wskazana przyczyna uzasadniająca wypowiedzenie lub rozwiązanie umowy.” Zgodnie z utrwalonym orzecznictwem przyczyna wypowiedzenia wskazana w jego treści powinna być konkretna i jasno oznaczona, a przy tym rzeczywista, obiektywnie istniejąca. Musi przy tym mieć taki charakter, że przy obiektywnej, racjonalnej ocenie usprawiedliwiałaby zwolnienie pracownika. Warto zaznaczyć, że powszechnie przyjmuje się, że przyczyna ta nie musi mieć szczególnej wagi czy nadzwyczajnej doniosłości (gdyż co do zasady wypowiedzenie jest zwykłym sposobem rozwiązania bezterminowego stosunku pracy, por. wyrok Sądu Najwyższego z 4.12.1997 r., I PKN 419/97, OSN 1998/20/598), co nie oznacza jednak przyzwolenia na arbitralne, dowolne i nieuzasadnione lub sprzeczne z zasadami współżycia społecznego wypowiedzenie umowy o pracę (tak: Sąd Najwyższy w wielu wyrokach, np. z 26.12.2001 r., I PKN 715/00, Pr. Pracy 2002/10/34). Wypowiedzenie będzie zasadne w rozumieniu art. 45 § 1 k.p., gdy wskazana w oświadczeniu pracodawcy przyczyna obiektywnie istnieje, a ponadto w okolicznościach sprawy może uzasadniać rozwiązanie stosunku pracy. Jeśli chodzi o ocenę zasadności wypowiedzenia, dokonywana jest ona przez Sąd jedynie w granicach podanych pracownikowi przez pracodawcę w piśmie rozwiązującym umowę o pracę (por. wyroki Sądu Najwyższego z dnia 10.11.1998 r., I PKN 434/98, OSNAPiUS 1999/21/688, albo z 21.10.1999 r., I PKN 319/99, OSNAPiUS 2011/5/152). Pracodawca pozbawiony jest więc możliwości powoływania się przed sądem pracy na inne, niż wskazane w wypowiedzeniu, przyczyny przemawiające za słusznością wypowiedzenia umowy o pracę (tak: Sąd Najwyższy w wyroku z 1.10.1998 r., I PKN 315/97, OSNAPiUS 1998/14/427). W związku z tym w rozpoznawanej sprawie Sąd ograniczył się do zbadania, czy przyczyny podane w piśmie z 21.12.2011 r. były uzasadnione i istniały; nieistotne dla rozstrzygnięcia były nowe okoliczności powołane przez pracodawcę dopiero w toku procesu (w szczególności w przesłuchaniu przedstawicieli strony pozwanej).

Warto w tym miejscu podkreślić, że powód był zatrudniony na stanowisku kierowniczym. Okoliczność ta ma doniosłe znaczenie dla oceny zasadności wypowiedzenia. Nie budzi wątpliwości, że powód w hierarchii służbowej strony pozwanej zajmował miejsce wiążące się ze zwiększonym poziomem odpowiedzialności, związanej w szczególności z tym, że kierował szczególnie istotnym dla spółki działem – a mianowicie działem sprzedaży krajowej. Wyniki pracy powoda i podległego mu zespołu sprzedażowego przekładały się bezpośrednio na sytuację ekonomiczną firmy, jej pozycję na rynku, wizerunek wśród klientów. Niewątpliwie zatem w strukturze spółki było to stanowisko istotne, zaś dobór pracownika, który je zajmował, miał dla pracodawcy kluczowe znaczenia. Musiała to być osoba, która w pełnym zakresie odpowiadała oczekiwaniom firmy co do zdolności zarządzania zespołem, umiejętności efektywnego prowadzenia sprzedaży, aktywnego pozyskiwania klientów i budowania wśród nich renomy firmy. Od powoda oczekiwano nie tylko wiedzy merytorycznej, lecz także szeregu umiejętności menedżerskich – zdolności motywowania pracowników i budowania zespołu, umiejętności współpracy z innymi działami, umiejętności zarządzania personelem, samodzielności i kreatywności w pozyskiwaniu nowych klientów. Z uwagi na usytuowanie działu podległego powodowi w strukturze firmy konieczne było także, aby powód był w stanie zapewnić nie tylko sprawne funkcjonowanie jego własnego działu, lecz również aby współpraca pomiędzy jego działem a działem planowania produkcji, działem marketingu, działem personalnym przebiegała bez zakłóceń. Ze względu na to, że sytuacja ekonomiczna w tym czasie stawiała przed firmą nowe wyzwania, zaś jej konkurencja na rynku była silna, niezbędne było powierzenie stanowiska kierownika działu sprzedaży krajowej osobie, wobec której stawiane były bardzo wysokie oczekiwania.

W przypadku stanowisk kierowniczych regułą jest stosowanie wobec pracowników podwyższonych kryteriów oceny, gdyż pracodawca może oczekiwać od nich nie tylko najwyższej staranności i dbałości o interes pracodawcy, ale również znacznej samodzielności i elastyczności przy wykonywaniu swych obowiązków. W przypadku stanowisk związanych z zarządzaniem sprzedażą normą jest wyznaczanie obiektywnych, mierzalnych celów w postaci zakładanego minimalnego poziomu sprzedaży produktów lub usług pracodawcy. Stanowiska kierownicze z jednej strony wiążą się z wyższym zaufaniem pracodawcy, znaczną samodzielnością, większymi gratyfikacjami finansowymi i przywilejami pracowniczymi, z drugiej jednak strony pracodawca powierzając pracownikowi równie odpowiedzialną funkcję może stosować wobec niego ostrzejsze kryteria oceny i wyższe wymagania, zaś zakres obowiązków pracownika jest szerszy i bardziej elastycznie ukształtowany. Co więcej, z reguły pracodawca ma prawo oczekiwać, aby pracownik na takim stanowisku osiągał wyznaczane mu cele – a więc aby nie tylko wykonywał swą pracę sumiennie i z zaangażowaniem, lecz również by praca ta przynosiła zakładane przez pracodawcę efekty. Na dopuszczalność stosowania surowszych zasad oceny pracowników na stanowiskach kierowniczych wielokrotnie wskazywał Sąd Najwyższy (tak np.: wyrok Sądu Najwyższego z 19.04.2010 r., II PK 306/09, Lex nr 602696, albo uchwała Sądu Najwyższego z 27.06.1985 r., III PZP 10/85, OSNC 1985/11/164).

Strona pozwana jako przyczynę zwolnienia powoda wskazała następujące okoliczności: niezrealizowanie planów sprzedaży w zakresie wykonywanych przez pracodawcę projektów F. C. i C. V., niezbudowanie planowanego zespołu sprzedawców na rynku krajowym oraz niewłaściwe relacje z podwładnymi i współpracownikami. W ocenie Sądu wszystkie te przyczyny zostały w mniejszym lub większym stopniu wykazane w niniejszym postępowaniu. Jakkolwiek mogą się pojawić pewne wątpliwości co do tego, czy przyczyny te były „zawinione” przez powoda, a więc czy wynikały z celowego niewłaściwego wykonywania obowiązków przez powoda, czy też związane były z obiektywnymi uwarunkowaniami albo wynikały z braku u powoda konkretnych, oczekiwanych przez pracodawcę predyspozycji, niemniej jednak każda z powołanych przyczyn w okolicznościach sprawy mogła uzasadniać powzięcie przez pracodawcę przekonania, że powód nie sprawdza się na swoim stanowisku i konieczne jest dokonanie zmiany na tym stanowisku poprzez zatrudnienie menedżera w większym stopniu odpowiadającego potrzebom i oczekiwaniom pracodawcy jako przedsiębiorcy. W takiej sytuacji wypowiedzenie stosunku pracy osobie zatrudnionej na stanowisku kierowniczym z reguły będzie uzasadnione.

Jeśli chodzi o sprzedaż produktów F. C. i C. V., bezspornym było, że nie został zrealizowany zakładany przez stronę pozwaną poziom sprzedaży; dotyczyło to nie tylko 2010 r., ale także 2011 r. Plany sprzedażowe nie zostały wykonane, przy czym poziom realizacji planów był śladowy (w praktyce w ogóle nie zrealizowano sprzedaży jednej z grup produktowych, zaś w drugiej sprzedaż była na poziomie drastycznie odbiegającym od zakładanego). Powód nie kwestionował tego faktu, zarzucał natomiast (k.32), że problemy z wprowadzeniem na rynek produktów F. C. i C. V. były niezależne od niego. Produkty te nie były wcześniej szerzej znane na polskim rynku i nie były sprzedawane w Polsce, zaś konkurencja w tym obszarze rynku armatury (w szczególności firma D.) jest silna i ma ugruntowaną pozycję rynkową. W związku z tym konieczne było wypracowanie dla nich pozycji na rynku, co wymagało dłuższego okresu działań promocyjnych. Zdaniem powoda dział marketingu strony pozwanej nie wywiązywał się należycie z obowiązku przygotowania narzędzi informatycznych umożliwiających projektowanie z wykorzystaniem powyższych produktów, ponadto wystąpiły braki w zakresie analizy rynku. Powód podkreślił, że przedmiotowe produkty wykorzystywane są w budowach o wysokiej kubaturze, zaś w 2011 r. takich inwestycji nie było wiele. Zdaniem powoda wszystkie te okoliczności świadczyły o braku obiektywnej, realnej możliwości wykonania nałożonych na niego planów sprzedażowych. Powód wskazał, że wielokrotnie sygnalizował to przełożonym.

Sąd nie podzielił argumentacji powoda. Z relacji R. S. oraz przedstawicieli strony pozwanej wynika, że plany sprzedażowe tworzone były w porozumieniu z kierownikami działów. Co więcej, w przypadku umowy dystrybucyjnej dotyczącej F. C. kierownictwo spółki konsultowało z powodem możliwości sprzedażowe tych produktów, zaś ostateczne uzgodnione minimalne progi sprzedaży dystrybucyjnej (i w konsekwencji wewnętrzne plany sprzedażowe Z. S.A.) ustalone zostały poniżej prognoz przedstawionych przez powoda w mailu z 19.10.2009 r. (k.64). Nawet jeśli powód nie był autorem prognoz co do sprzedaży w poszczególnych latach, zawartych w tym mailu, to jego treść świadczy, że z pewnością już na etapie negocjacji umowy dystrybucyjnej miał wiedzę o tym, jakiego rzędu sprzedaż będzie oczekiwana w pierwszym okresie obowiązywania umowy. Miał również przez cały okres zatrudnienia wiedzę o tym, jakie są mu wyznaczane plany sprzedażowe odnośnie obu grup produktowych. Powód nie wykazał w sposób przekonujący, że kiedykolwiek (na etapie negocjacji umów dystrybucyjnych czy na etapie tworzenia planów sprzedażowych) wskazywał pracodawcy, że zakładane przez niego poziomy sprzedaży nie są obiektywnie możliwe do osiągnięcia. Z uwagi na charakter stanowiska, na jakim został zatrudniony, pracodawca miał prawo oczekiwać od powoda tego rodzaju informacji zwrotnej. Powód zarzucał, że wielokrotnie przekazywał przełożonym taką informację, oni jednak temu zaprzeczyli, zaś w aktach sprawy brak jest korespondencji mailowej czy też pisemnej, z której by wynikało, że powód podważał racjonalność nałożonych na niego obowiązków. Ciężar wykazania tego faktu spoczywał na powodzie.

Powód wskazał na szereg czynników obiektywnych, które czyniły niewykonalnym osiągnięcie zakładanego poziomu sprzedaży. W szczególności wskazywał na to, że czas potrzebny na wprowadzenie nowej oferty na rynek, zwłaszcza w branży, dla której dedykowane są zawory C. V. i F. C., to proces długotrwały i trudny. Nie wskazał jednak, aby kiedykolwiek informował pracodawcę, kiedy możliwe będzie doprowadzenie sprzedaży do poziomu zakładanego przez stronę pozwaną i że nie będzie to możliwe ani w 2010 r., ani w 2011 r. W mailu z 20.04.2010 r. (k.64) powód wskazuje na możliwość wykorzystania 60-70% potencjału wytypowanych przez siebie inwestycji, co w zupełności wystarczyłoby na zrealizowanie planów sprzedażowych w zakresie projektu F. C.. Także w prezentacji z 19.09.2011 r. (k.64), w której wskazano na czynniki utrudniające wejście na rynek, nie ma żadnej wzmianki o tym, że pierwotne założenia sprzedażowe co do lat 2010-2011 są nierealne. Warto również wskazać, że w wynikach sprzedażowych zaprezentowanych przez stronę pozwaną nie widać wyraźnej tendencji wzrostowej, jeśli chodzi o sprzedaż C. V. i F. C.. Nominalna sprzedaż produktów F. C. spadła z 18.600 zł w 2010 r. do 7.700 zł w 2011 r. Sprzedaż produktów C. V. wzrosła z 93.600 zł do 165.100 zł, przy zakładanym wzroście sprzedaży z 360.000 zł do 1.050.000 zł. Mimo upływu dwóch lat nie było oznak tego, aby zabiegi powoda przynosiły efekt w postaci zdobywania rynku dla nowej oferty. Jak jednocześnie wynika z relacji przedstawicieli strony pozwanej oraz świadka T. B., po zmianie na stanowisku kierownika działu sprzedaży wyniki sprzedażowe powyższych produktów są zdecydowanie lepsze i w chwili obecnej odpowiadają oczekiwaniom dystrybutora i producenta.

Powód podnosił, że jedną z przyczyn problemów z wejściem na rynek były niekonkurencyjne ceny oraz agresywna polityka promocyjna konkurencji; jednocześnie jednak jak wynika z zeznań świadka T. B., w odczuciu przedstawiciela F. C. powód przyjął błędną strategię promocji tych produktów, gdyż koncentrował się na rywalizacji cenowej, gdy priorytetem było eksponowanie technologicznej przewagi oferty i oferowanie rozwiązań niedostępnych u konkurentów. Jak przy tym wynika ze zgromadzonego materiału dowodowego, w kolejnych latach, mimo zbliżonych warunków rynkowych, w jakich firma funkcjonuje, udało się zwiększyć sprzedaż, co świadczy o tym, że istnieje realna możliwość pozyskania kontrahentów mimo polityki cenowej i promocyjnej innych firm obecnych na rynku.

Brak jest również dowodów, iż to niewłaściwe wywiązywanie się z obowiązków przez pracowników działu marketingu uniemożliwiło zrealizowanie planów sprzedażowych. Przede wszystkim wskazać wypada, że jeśli w odczuciu powoda jako kierownika działu sprzedaży krajowej konieczne było podjęcie konkretnych działań marketingowo-promocyjnych, takich jak np. stworzenie narzędzi informatycznych do projektowania instalacji wykorzystujących ofertę strony pozwanej, jego rolą było zasygnalizowanie takiej potrzeby przełożonym. Nie ma dowodów potwierdzających tezę powoda, iż wielokrotnie zwracał pracodawcy uwagę na to, że bez programu do projektowania instalacji wykorzystujących produkty C. V. i F. C. nie będzie możliwe szybkie zdobycie pozycji na rynku. Twierdzenia powoda, jakoby to właśnie działania pracowników innych działów utrudniały realizację planów sprzedażowych, były gołosłowne. Oczywiście, podzielić należy pogląd powoda, że opisane przez niego narzędzia informatyczne są bardzo przydatne w promowaniu oferty, niemniej jednak skoro w ocenie powoda był to tak istotny element procesu sprzedaży, powinien był już na początku, przy tworzeniu planów sprzedażowych na 2010 r., wskazać pracodawcy, że nie będzie możliwe ich zrealizowanie bez wcześniejszego zabezpieczenia odpowiednich narzędzi prezentujących ofertę.

Powód podważał również znaczenie produktów wskazanych w wypowiedzeniu dla działalności strony pozwanej. Zdaniem powoda obie grupy produktowe nie były istotne z punktu widzenia oferty strony pozwanej, miały śladowe znaczenie dla jej interesów i samo niezrealizowanie planów sprzedażowych w ich zakresie nie powinno wpływać na negatywną ocenę jego pracy. Zgromadzony materiał dowodowy nie potwierdza stanowiska powoda. Przede wszystkim wskazać należy, że to do pracodawcy, a nie do pracownika (czy też Sądu) należy określanie priorytetów w prowadzonej działalności gospodarczej. Jak zaś wynika z relacji przedstawicieli pracodawcy, wprowadzenie na rynek produktów C. V. i F. C. było istotne dla realizacji strategii przyjętej przez stronę pozwaną w tym czasie, w szczególności dla wzbogacenia oferty strony pozwanej o produkty, których dotychczas nie oferowała, a które uzupełniały jej asortyment w sposób czyniący firmę bardziej atrakcyjną rynkowo w segmencie armatury przemysłowej (gdyż umożliwiały nabycie potrzebnego asortymentu od jednego dostawcy). Dla strony pozwanej istotne było również to, że wprowadzane przez nią produkty mają wysoką jakość i cechują się wysokim poziomem technologicznym, w związku z czym są wykorzystywane na świecie w dużych, prestiżowych inwestycjach.

Wbrew temu, co wywodził powód, wprowadzenie na polski rynek tych produktów nie było kwestią o małym znaczeniu – o czym dobitnie świadczy waga, jaką przypisano temu zadaniu w celach premiowych powoda. To „nieistotne zadanie” było pod względem wagi (0,2) i zasad premiowania (24%) traktowane albo tak samo, albo korzystniej niż inne zadania uwzględnione przy ustalaniu premii regulaminowej. Co więcej, także system bonusów wskazywał na priorytetowe znaczenie tego zadania (bonus przypisany temu segmentowi sprzedaży był ustalany na korzystniejszych zasadach niż w przypadku reszty oferty). Potwierdził to zresztą w swych zeznaniach B. P. (k.78v), wskazując, że pracownicy mieli świadomość tego, że „produkty C. V. i F. C. były to produkty istotne jeśli chodzi o wizję i rozwój przedsiębiorstwa (…) był ze strony kierownictwa nacisk, aby te projekty traktować ze szczególną dbałością”. Dodatkowo warto wskazać, że specjalnie dla tych dwóch produktów zatrudnieni mieli być dedykowani inżynierowie sprzedaży, co również świadczy o tym, że strona pozwana uważała tę część swej oferty za istotną i perspektywiczną.

Na marginesie wyjaśnić trzeba także, że przyczyną wypowiedzenia nie musi być to, że pracownik nie zrealizował najważniejszych nałożonych na niego obowiązków. Pracodawca może przy ocenie przydatności pracownika kierować zarówno obowiązkami pierwszoplanowymi, jak i mniej istotnymi. Dopuszczalne jest więc zwolnienie za wypowiedzeniem pracownika, który w całości wywiązuje się z najistotniejszych obowiązków pracowniczych, natomiast poziom realizacji obowiązków o charakterze ubocznym czy drugoplanowym jest u niego słabszy. Jak już wcześniej wspomniano, wypowiedzenie nie musi się wiązać z nadzwyczajnymi czy szczególnie doniosłymi przyczynami, a zatem nie jest konieczne, aby jego przyczyną było uchybienie przez pracownika jego podstawowym obowiązkom.

Kolejny zarzut dotyczył niewłaściwych relacji powoda z pracownikami firmy – tak podwładnymi, jak i pracownikami innych działów. Powód początkowo przeczył temu, aby występowały jakiekolwiek tarcia czy nieporozumienia między nim a innymi pracownikami; w toku przesłuchania wskazał natomiast, że być może tego rodzaju sytuacje incydentalnie miały miejsce, ale nie były zawinione przez niego, lecz przez pozostałych pracowników, którzy niedostatecznie w jego ocenie angażowali się w realizację przypisanych im obowiązków. Dotyczyło to m.in. pracowników odpowiedzialnych za produkcję i dostarczenie zamówionych towarów do klientów, jak też pracowników marketingu. Część przesłuchiwanych osób potwierdziła, że tego typu sytuacje miały miejsce, część natomiast wskazała, że ich kontakty z powodem układały się prawidłowo (osoby te jednak wskazywały, że nie mają wiedzy, jak przebiegała współpraca powoda z innymi pracownikami). Świadek P. O. wskazał, że docierały do niego sygnały, że pracownicy, którzy rezygnowali z pracy w dziale powoda, byli niezadowoleni z współpracy z nim; przyznał jednak, że oficjalnie takich informacji mu nikt nie przekazał, poza p. B., który wskazał jako przyczynę rezygnacji z pracy „kompletny brak komunikacji z przełożonym” (k.77v). Także A. B., zajmująca się rekrutacjami, potwierdziła, że w firmie były plotki na temat „nieciekawych relacji” w dziale powoda (k.111). Świadek B. P. (k.78v-79), który pracował w jednym pomieszczeniu z częścią podwładnych powoda, opisał złą atmosferę, jaka wytworzyła się w dziale powoda, w szczególności spowodowaną tym, że podwładni powoda mieli problemy z bieżącą komunikacją z powodem. Zdaniem tego świadka odejście części pracowników było spowodowane szukaniem „lepszej pracy”, rozumianej nie tylko jako lepsze warunki płacowe, ale także lepszy klimat pracy. Podwładna powoda R. P. (k.121v), która swoje relacje z nim oceniała zasadniczo pozytywnie, wskazała mimo to, że z jej obserwacji wynikało, że z powodem czasami trudniej było się dogadać i że tego typu problemy występowały również na linii powód – pracownicy innych działów. Wskazała, że dotyczyło to m.in. działu planowania produkcji, gdzie nieporozumienia powstawały na gruncie nieterminowej realizacji zamówień. Świadek przyznała, że z czasem atmosfera w dziale się pogorszyła i że gdy powód przychodził, wszyscy milkli. Zeznała, że jego metody zarządzania personelem (w szczególności pozostawianie podwładnym bardzo małej swobody przy jednoczesnych problemach z komunikacją) były niekiedy uciążliwe i powodowały opóźnienia, gdyż pracownicy musieli czekać na decyzję powoda (k.121v). Inna podwładna powoda, A. R., zeznała co prawda, że jej relacje z powodem były dobre, opisała jednak następnie sytuację, gdy wskutek trudności z uzgodnieniem z powodem kwestii formalnych związanych z jej wyjściem służbowym doszło między nimi do kłótni, w czasie której została przez powoda doprowadzona do łez (k.123). Na problemy występujące we współpracy wskazywała też M. M. W., pracownik działu marketingu (k.122), która opisała trudności jakie napotkała przy kontaktach z powodem, w szczególności na niegrzeczne zachowanie powoda, nieprzedstawianie swoich argumentów oraz brak zrozumienia dla argumentów drugiej strony. Warto również zauważyć, że świadek A. K., który również zadeklarował, że nie miał zastrzeżeń do współpracy z powodem (k.214), dodał że pewne decyzje powinny być szybsze, a ponadto wyjaśnił, że uznał dalszą pracę w firmie za „stratę czasu”, bo jego pomysły nie były realizowane. Tego rodzaju odczucia u podwładnego również mogą świadczyć o problemach w komunikacji między podwładnym a przełożonym oraz niedostatecznym rozeznaniu przełożonego w potrzebach i oczekiwaniach podwładnych.

Choć zatem z zeznań świadków nie wynika, aby powód był osobą uporczywie wdającą się w konflikty z współpracownikami, naruszającą zasady współżycia społecznego czy też kłótliwą, wskazują one jednocześnie czytelnie, że sposób zarządzania przez powoda podległymi mu pracownikami oraz sposób komunikowania się przez niego z innymi pracownikami firmy nie był optymalny i prowadził do zadrażeń, nieporozumień czy też frustracji z powodu trudności we wspólnym realizowaniu zadań. To, że spięcia między powodem a innymi osobami zatrudnianymi przez stronę pozwaną wynikały – jak wydaje się wynikać z relacji świadków – z tego, że powód bardzo angażował się w swe obowiązki i drażniły go zachowania, którego jego zdaniem świadczyły o niedostatecznej sumienności i profesjonalizmie osób, z którymi współpracował, oraz z tego, że był bardzo wymagający, ma w sprawie drugorzędne znaczenie. Pracodawca ma prawo oczekiwać od osoby, którą zatrudnia na stanowisku kierowniczym – zwłaszcza związanym ze ścisłą współpracą z innymi działami firmy – wysokich kompetencji jeśli chodzi o komunikację, nawiązywanie i utrzymywanie stosunków interpersonalnych oraz umiejętność wspólnego realizowania zadań w ramach większego zespołu. Pracodawca może uznać, że osoba, która ma problemy z dogadywaniem się z innymi pracownikami, przez co obniża efektowność i komfort pracy, nie spełnia oczekiwań, jakie są jej stawiane. Rolą menadżera jest bowiem m.in. dbanie o to, aby praca przebiegała w sposób efektywny i bezkonfliktowy; realizacja funkcji kierowniczych nie polega bowiem wyłącznie na podejmowaniu decyzji i wydawaniu poleceń, lecz również na zapewnieniu odpowiedniego poziomu komunikacji w zespole, a także na stworzeniu warunków do optymalnej współpracy między poszczególnymi członkami zespołu.

Ostatnią z przyczyn rozwiązania umowy z powodem było niezbudowanie planowanego zespołu sprzedawców na rynku krajowym. Powód przeczył temu, aby w ogóle stawiano mu jako cel stworzenie takiego zespołu (tj. aby miał szczegółowe wytyczne co do tego ile osób ma być zatrudnionych i do jakich zadań). Przeczą temu złożone do akt zadania powoda na 2011 r., wśród którym wymienione są konkretne oczekiwania co do rekrutacji pracowników. Niezależnie od tego zauważyć należy, że nadmierna rotacja w każdym zespole jest czynnikiem negatywnie wpływającym na jakość i efektywność jego pracy oraz na motywację pracowników. Rolą osoby zatrudnionej na stanowisku kierowniczym jest dbanie, aby do takiej nadmiernej rotacji nie dochodziło oraz – jeśli już wystąpiła – zapobieganie jej negatywnym skutkom oraz wykrycie i wyeliminowanie przyczyn, które ją wywołały. Obowiązki te mieszczą się w normalnych, typowych obowiązkach związanych z każdym stanowiskiem obejmującym zarządzanie personelem. Nie ma potrzeby, aby osoba na stanowisku kierowniczym otrzymywała osobne polecenia co do dbania o rotację personelu oraz aby takiej osobie wyznaczano jakieś „cele” czy „zadania” w tym zakresie (np. zadanie polegające na utrzymywaniu rotacji personelu poniżej oznaczonego poziomu). Brak takich wytycznych nie zwalnia kierownika z tego typu obowiązków, gdyż są one nierozerwalnie związane z realizowaniem przez niego funkcji zarządczych. Jeśli więc nawet powód nie miał szczegółowych wytycznych co do tego, ile osób (docelowo) ma liczyć jego zespół, i tak powinien dbać o to, aby stabilność zatrudnienia w zespole nie odbijała się negatywnie na jego efektywności.

Świadkowie przyznali, że z działu podległego powodowi odchodziło wielu pracowników, przy czym regułą było to, że rezygnowali sami, a nie byli zwalniani z inicjatywy pracodawcy. Niektórzy z pracowników rezygnowali po bardzo krótkim okresie zatrudnienia, nie przekraczającym paru miesięcy. Powód przyznał, że tego typu sytuacje miały miejsce, wskazał jednak, że zwolnienia wynikały z przyczyn od niego niezależnych, takich jak niespełnienie przez stronę pozwaną oczekiwań płacowych pracowników. Powód podniósł również (k.33), że w procesie rekrutacji pracowników uczestniczył poza nim także przedstawiciel działu personalnego i to w dziale personalnym dokonywano wstępnej selekcji kandydatów. Zdaniem powoda dział personalny niewłaściwie współpracował z nim przy rekrutacjach, co utrudniało zatrudnianie odpowiedniej kadry do działu sprzedaży krajowej. Jeśli chodzi o współczynniki rotacji, powód zarzucił, że znaczna rotacja dotyczyła całego pionu sprzedaży, a nie tylko działu sprzedaży krajowej; wskazał, że np. w dziale sprzedaży eksportowej rotacja zatrudnienia była większa niż w jego dziale.

Świadkowie zatrudnieni w dziale personalnym potwierdzili, że współczynnik rotacji w dziale powoda był zdecydowanie wyższy, niż w pozostałych działach firmy i że został obliczony tylko dla działu sprzedaży krajowej, a nie dla całego pionu sprzedażowego. Nie potrafili przy tym wskazać, czy współczynnik ten był porównywalny z danymi z innych działów sprzedażowych oraz czy był na bieżąco wyliczany dla innych działów, czy też tylko na potrzeby oceny pracy powoda dokonano takich wyliczeń w odniesieniu do działu sprzedaży krajowej. Świadkowie nie potrafili (poza jednym przypadkiem p. B., opisanym przez P. O.) wyjaśnić, jakie właściwie były przyczyny rezygnacji tylu podwładnych powoda. Ich wiedza opierała się głównie na plotkach i domysłach, nie zaś na deklaracjach samych pracowników rezygnujących z zatrudnienia. Faktem jest jednak, że przypadki rezygnacji z pracy były w dziale powoda częste, a stabilność zatrudnienia w tym dziale była w okresie, gdy kierował nim powód, niska. Wynika to w sposób spójny z relacji wszystkich przesłuchiwanych osób.

Powód wyjaśniał opisaną sytuację tym, że strona pozwana nie przedstawiała pracownikom atrakcyjnych warunków płacowych, co prowadziło do szybkiego zniechęcenia pracowników sprzedaży i przechodzenia przez nich do firm oferujących korzystniejsze warunki. Warto wskazać, że to powód dobierał pracowników, których zatrudniano w jego dziale, przedstawiał im warunki zatrudnienia oraz perspektywy rozwoju zawodowego i możliwości płacowe. Do niego również należało odpowiednie motywowanie podległego mu personelu. Jeśli zatem nagminnie dochodziło do sytuacji, w której pracownik godzi się na przedstawione przez pracodawcę warunki, a następnie po bardzo krótkim czasie rezygnuje z pracy na tych warunkach, to świadczy to o poważnych problemach z zarządzaniem kadrami. Albo bowiem dobór pracowników był nieprawidłowy, albo niezgodnie z rzeczywistością opisano im oferowane warunki, albo wreszcie niedostatecznie motywowano pracowników do pozostania w zatrudnieniu. Pracodawca ma prawo oczekiwać od osoby, którą zatrudnia na stanowisku kierowniczym, że będzie potrafiła tak dobrać sobie zespół i tak nim kierować oraz go motywować, aby pracownicy nie rezygnowali z pracy z częstotliwością, która odbije się na jakości pracy całego zespołu. Jest to jedna z podstawowych umiejętności, jakich oczekuje się od osób na stanowiskach menedżerskich. Podobnie jak w przypadku obu wcześniejszych przyczyn, powód doszukiwał się przyczyn zaistniałego stanu rzeczy tylko w czynnikach od niego niezależnych (niewłaściwej pracy działu personalnego, niewłaściwej polityce płacowej strony pozwanej), nie dostrzegając tego, że głównie po jego stronie – jako kierownika zespołu – spoczywała odpowiedzialność za tenże zespół. Warto w tym miejscu wskazać, że po zmianie osoby kierującej działem współczynniki rotacji personelu uległy poprawie i obecnie nie mają już miejsca takie sytuacje, jakie wystąpiły w czasie zatrudnienia powoda, a więc bardzo szybkie rezygnowanie przez pracowników, bez podania konkretnej przyczyny, z pracy u strony pozwanej.

W ocenie Sądu powód nie wykazał również, aby przyczyną jego zwolnienia była wyłącznie niechęć kierownika działu personalnego P. O., spowodowana zazdrością o E. C. (która zakończyła związek ze świadkiem i związała się z powodem). Przede wszystkim to nie P. O. podjął decyzję o zwolnieniu powoda; jego udział w tym procesie był – jak wynika z relacji przedstawicieli strony pozwanej – nikły i ograniczał się do przygotowania na polecenie przełożonych dokumentacji kadrowej. Nieprawdopodobna jest teza powoda, jakoby kierownictwo spółki zostało „namówione” przez kierownika działu personalnego do bezzasadnego zwolnienia powoda, w sytuacji gdy – jak wywodzi powód – wywiązywał się on świetnie ze swoich obowiązków, uzyskiwał doskonałe wyniki pracy i dobrze współpracował z innymi pracownikami, a przy tym był zatrudniony na kluczowym dla spółki stanowisku. Trudno dociec, dlaczego wobec tego kierownictwo spółki miałoby powoda zwalniać (nawet przy przyjęciu za prawdziwe twierdzeń powoda, że P. O. konsekwentnie lobbował za jego zwolnieniem). Z materiału dowodowego wynika zresztą, że fakty powołane w wypowiedzeniu miały miejsce, zaś powód – jako osoba na stanowisku kierowniczym – odpowiadał za wyniki pracy swego zespołu, za właściwy poziom rotacji zatrudnienia w zespole, jak i za właściwą komunikację wewnątrz zespołu oraz pomiędzy zespołem a innymi działami.

Z uwagi na powyższe Sąd uznał, że przyczyny powołane w wypowiedzeniu są uzasadnione, a zatem mogły stanowić podstawę rozwiązania z powodem umowy o pracę za wypowiedzeniem. Z tych przyczyn orzekł jak w punkcie I wyroku, oddając powództwo w całości.

O kosztach procesu Sąd orzekł na podstawie art. 98 k.p.c., obciążając powoda kosztami poniesionymi przez stronę pozwaną, w tym kosztami zastępstwa procesowego (60 zł) oraz zaliczkami na poczet wydatków na tłumaczenie dokumentów (283,04 zł i 243,74), tj. łączną kwotą 586,78 zł (punkt II wyroku).

Nieuiszczonymi kosztami sądowymi, a więc opłatą sądową od pozwu oraz wydatkami związanymi ze stawiennictwem świadków (k.113, k.262), Sąd obciążył Skarb Państwa, wobec braku podstaw do nałożenia ich na którąkolwiek ze stron (punkt III wyroku).